有賞、有功勞大夥共享，有罰、有責難一人獨當。
當過兵的人都知道，凝聚力能使戰鬥力產生相乘效果。也就是說，隻要一個團隊團結，它的戰鬥力就會增加好多倍。一個小而弱的團隊，隻要擁有堅強的凝聚力，往往能戰勝大過它數倍的強敵。
3.建立智囊團
“智囊團”在現代領導藝術的辭典中，已成為一個必不可少的名詞。這個智囊班子是成功領導者手中的一塊寶，隨時都能閃現出智慧的光芒，同時還是領導者最重要的“參謀大本營”。
任何智囊團的任務都是：過濾資料，將它傳送給領導者，以使它成為他分析形勢時的一個有價值和恰如其分的因素。美國哈佛大學彼得·帕克爵士這樣評說智囊團的作用：“我非常清楚，如果你敢於讓人分擔你的問題，如果你敢於讓人傾聽你的問題，就有找出解決辦法的更好機會。組織絕不是一個人的影子，與同事的討論十分重要。或許一個企業家提出一個主意，隨後的討論又充實了這個主意；有時，討論可能意見一致，形成一個主意；或者它們是‘熱烈的’或‘健談的’討論，領導者在討論中尋求共同的意見。不過，在任何情況下，責任牢牢地保留在這個領導者手中。此外，有些會議由積極的智囊者支配，他們的精辟見解將為領導者提供重要的參照作用，因為這是一種集團思考。”
對於領導者而言，提出恰當的問題，並準確判斷，是非常重要的組織能力。諾頓·西蒙公司的董事長兼總經理戴維·馬奧尼曾說過：“讓我這麼說，我有大量煩惱，但煩惱不是拖拉。它們是各不相幹的兩件事。我總是嚐試用95種以上的方式觀察，以便找出什麼方式是最好的，我總是為這種最佳方式煩惱，我總是從整個360度方向觀察我能使用的最佳方式，因此，這不是笨拙。”
“問題在於彙總所有事實並加以篩選。一個決定最費力的部分是弄明白你應該依據什麼東西作出這個決定，這種答案電腦是算不出來的；這種答案來自——人人都有他自己的既得利益——讓人對你說實話。你所要對付的是人們天生的安全感。比如說，你告訴我，像那樣的機器隻造了一台，我就一定會說：‘他是否知道他竟然在說什麼？那真是獨一無二的？……’或許我會做一次連續五天的旅行，前往五個不同城市的五家公司。我的意圖是去查明，他們說的是否準確，那是否正是我們想走的路。”
“優秀領導的作用就是全麵尋求信息。有些人你可以輕視，因為他們極其守舊；有些人你得明白，你正在與他們賭博；還有些人是激進的空想家！你要在內心審查他們，對他們加以評價。我們所說的是煩惱，反之是拖拉和無所事事。”
在這裏，我們看到了集體思考的兩個重要方麵。一方麵是選取和評價信息，另一方麵是構造一幅知覺圖，這幅圖表明信息、偏見和不確知的領域。知覺圖越是完善，尋找通向你想去的地方的途徑就變得越容易。這恰恰是學校教授“思考”時采用的那種方法。如果知覺圖非常出色，那麼，實際的“思考”部分就變得非常輕鬆，因為這幅圖已向你指明路線。
問題在於，這是一幅“知覺”圖，不僅僅是一幅信息圖。人們總是錯誤地認為，你可以把所有的信息放入這幅圖，而正確的答案將突然出現。可是，信息僅是圖的一部分，更重要的部分是知覺——考察信息的方法。這就是為什麼戴維·馬奧尼如此強調“用95種”不同方式考察它。
對於明智的領導者而言，從來沒有正確的知覺，隻有可供選擇的知覺，它們全被記錄在這幅圖上。領導者的任務是繪製這幅圖，而不是胡亂地演繹推理。
國際著名的投資家和金融學教授吉姆·羅傑斯認為，大多數時間智囊班子確實真誠地告訴人們很多東西，然後你運用大量判斷、大量知識，運用大量洞察力和大量其他的外界消息，獲得更準確的判斷。不管怎樣，一名領導者不能單打獨鬥，必須把“智囊團”視為一塊寶，並加上個人的判斷能力，才能找到最正確的組織目標和行動方向。