借勢經營就是在乘勢而行在企業經營中的運用。華商當中，許多人在創業與經營中都運用了借勢經營這一個新理念。著名華商林建中就是借勢經營的高手。
林建中，1950年出生於廣東，1961年他還在讀小學時，隨父親遷到香港謀生。由於家境較差，他隻好在父親開設的皮包廠裏幫忙，那時他年僅12歲，負責廠裏的接待客人和接單工作。在工作中稍有空閑，他就看書學習，以提高自己的文化水平。
1969年，林氏父子賣掉了香港的小工廠，舉家移居美國紐約。初到美國時，他們什麼資本也沒有，隻好寄居在親戚家裏。經過一番尋找後，林建中在紐約華埠一家成衣廠找到一份雜工，月薪隻有95美元。長期住在親戚家總不是辦法，林氏父子到紐約幾個月後，自租了一個地方居住。由於他們收入甚少，經濟拮據，所租的地方是在布魯克林(Brooklyn)的黑人區，那裏的租金是最便宜的。但是，那裏是紐約市最髒最亂的地方，他家住在那裏常常受到別人的欺侮和白眼。林建中是個從小就有壯誌的人，在這樣的惡劣環境下，更激發了他的奮鬥決心。
怎樣奮發圖強呢？從少年時期就涉足商場的林建中反複思考這個問題。他想，勤奮是起碼的條件，巧幹是一條捷徑。他曾聽父親講過一個故事，講的是硫化橡膠發明者查理斯·魏道亞勤奮創業的過程。這位青年人從小就有自己的抱負，要在科學發明上幹出一番事業。他選擇了硫化橡膠這個攻克目標。他整整花了8年時間閱讀各種有關書籍和進行科學試驗，忍饑挨凍，受盡了親戚朋友的冷嘲熱諷。他不惜舉債搞試驗，結果因無力償還債務而入獄。但他在監獄裏仍在研究這項目。出獄後，他又全力投入研究試驗中，後來他終於成功了。硫化橡膠的發明不僅為人類社會進步作出了貢獻，查理斯·魏道亞也因此走上了發家致富之路，這顯然是勤奮栽出的勞動成果。
林建中認為，僅有勤奮還不夠，在充滿競爭的現代社會裏，必須實幹加巧幹，才能獲得迅速而顯著效果，這就是“事半功倍”的含義。所謂巧幹，在科學發明上是靠知識和技術，在經商上則靠謀略。他想，自己沒有發明創造的基礎，但卻有勤奮的思想和經商的經驗，隻要將這二者再提升到更高的位置，成功的機會一定會來臨。
林建中本著這種認識和信心，默默地在華埠成衣廠工作。在做好雜工的同時，他時刻注意著工廠的經營動作和成衣市場的情況。
3年後，他不但學會了成衣的剪裁縫及設計，而且掌握了營銷的規律。1972年，他用自己一點一滴節省下來的錢(這包括他所有星期六、星期天加班的費用)，及向姐姐籌借的一點資金，辦起一間隻有20多個車位的小型製衣廠。由於他經營得法，該製衣廠迅速擴展。到1980年，他的製衣廠已有1000多工人，傲視紐約同行業之中。
林建中早就注重抓產品質量和樹立名牌形象。他深知猶太人是經商高手。隨著業務量的擴大，他不惜重金聘請了大批猶太人當公司成衣的推銷員，還聘請了一些著名的時裝設計師為其設計。結果，他的產品全部打入了美國的高級商店和大型百貨公司，像SilkClub等10多種名牌禮服、絲巾在美國市場已廣為流行。到1980年，他的營業額已達7000萬美元。
林建中的巧幹主要表現在他的乘時借勢策略。他乘著中美兩國關係的改善和中美經濟貿易的發展，從中國大陸大量進口絲綢織物回美國加工，後來幹脆在中國大陸投資設廠加工，利用中國的廉價原料、勞動力及廠房，把加工後的成衣運回美國銷售，所賺的利潤遠比在美國高，其財富因而迅速增多。
隨著資本的增多，林建中乘前蘇聯於1989年嚴重缺糧之機，組織向該國出口糧食及餅幹等，幫助解決前蘇聯之急，因此獲得了前蘇聯總統戈爾巴喬夫發給的美元自由買賣專利。林建中抓著這一時機，獲得了較大的經營成功。
1991年，前蘇聯政局發生劇變，林建中認為葉利欽勝數較大，他再向獨聯體供應糧食及醫藥等，結果當地政府給予林建中不少優惠，為其在俄羅斯投資和貿易往來大開方便之門。如他在1993年獲得俄羅斯全國飛行及降落優惠權，他乘時乘勢成立了“航空發展公司”，承包當地貨運及客運業務，獲得了較好的利潤。林建中正計劃把該航空公司的業務拓展至獨聯體各成員國及亞洲一些地區，林氏已成為獨聯體內最活躍的美國商人這一。
經過20來年的乘時借勢經營，林建中的實力大大增強。目前他擁有14家製衣廠、2家成衣公司、4個時裝展覽廳，並擁有數幢商業大廈及大東銀行的主要股權，是曼哈頓最大的製衣廠商。據《福布斯》雜誌資料估計，林氏夫婦現有財富已超億美元。
7.巧借人氣，氣勢如虹
現代企業的經營者們必須樹立一個觀念，即人際關係就是財富的觀念；必須學會一門技巧，即恰當和諧地處理來自上下左右、四麵八方的各種人際關係。做到了這一點，你的成功的馬達就已經健康啟動。
在中國的文化底蘊中，十分注重人氣在事物發展中的作用。這一點也為華商在經營中所極致運作。
人氣可理解為人際關係受歡迎的程度，當然她具有能量，並且具有毀掉一個企業的能量。
處理與協調人際關係是管理活動的重要組成部分，它常常要花費經營者的許多精力，有時甚至嚴重困擾經營管理者，如何提高人際協調的藝術已越來越為眾多的經營管理者所重視，長袖善舞、人際關係營造良好的發展勢頭已成為現代企業一個不可或缺的要素。
在現代的社會生產、社會活動中，人們必然要與另一些人結成這樣那樣的關係，在管理的實踐活動中，人際關係通常包括五個方麵：管理集團中成員之間的關係，管理者與被管理者之間的關係，被管理者之間的關係，個人與群體之間的關係，群體與群體之間的關係，能否處理好以上各種關係，將直接影響管理的水平與效果。
不同的人際關係，會引起不同的情感體驗，人與人之間，由於滿足了各自的需要，就會產生親密關係，雙方就感到心情舒暢，反之則會疏遠、矛盾甚至敵對。前者有利於各自事業的發展，而後者則必然影響或阻礙各自事業的發展。
8.善借財勢，巧妙經營
《兵經百篇》中雲：艱於力則借敵之力，難與誅則借敵之刃，乏於財則借敵之財，缺於物則借敵之物。借雞下蛋，以蛋孵雞；善借財勢，巧妙經營，同樣是企業成功的一把鑰匙。
借勢經營中的勢，還有一種是“財勢”。“財勢”是指別人的資金或銀行的貸款。借財勢就是指借別人的資金或向銀行貸款。
借財勢涉及到兩個問題必須解決，一是能否借到別人的“財勢”，即能否善借的問題；二是借到別人的財勢能否會經營，即會不會巧妙經營的問題。在華商世界裏，很多人都十分善於解決上述這兩個問題。著名華商沈鵬衝、沈鵬雲兄弟就是善借財勢巧妙經營的傑出代表。
沈鵬衝、沈鵬雲兩兄弟1949年從中國大陸到香港謀生。眾所周知，20世紀40年代末至50年代末，香港的經濟還很不發達，在那裏生活不容易，連找份工作也很艱難。
沈氏兄弟覺得在香港難以謀生，聽說巴西有創業的機會，便於1955年來到巴西聖保羅市。經過一番尋找，他們終於找到一份工作，總算有了個落腳點。
有一次，沈鵬衝到南裏奧格蘭德州(RioGrandedeSul)首府雷格裏港旅行，在一間餐館吃飯時，發覺一種意大利肉雞美味可口，他飽餐了一頓。同時他還打聽到，這種意大利肉雞是一種有名的肉食，當地人十分喜愛。
沈鵬衝可謂踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫，無意中獲得了意大利肉雞這個信息。他顧不得旅行，火速趕回聖保羅與弟弟商量怎樣養意大利肉雞一事。
一番商議後，兄弟倆覺得此事雖有前途，但可惜自己沒有資金，怎麼辦得起雞場？他們給難住了。連續幾天奔走求人借錢都無門，簡直絞盡了腦汁。在苦思之中，弟弟沈鵬雲突然想起了中國傳統謀略中所說的“借術”。當自己的力量不夠的時候，應當善於借助他人的力量。
沈鵬衝兄弟根據“最巧妙的借”的方法，策劃組織了一個互助會，其實質是一種合作社形式，在其相識的朋友、鄰裏、工友中招募人員參加。他們反複講明這些參加互助會的成員投入的本金及利息可按時歸還，並將會獲得較好的分紅，因為互助會所籌集的資金是用來創辦有發展前途的意大利肉雞場的。經他們倆聲嘶力竭的宣傳和東奔西跑的登門遊說，雖說沒有多少人參加，但總算籌到1萬美元。他們就憑這1萬美元在阿雷格裏港郊區辦起了一個養雞場，取名為“阿維巴農場”。
由於資本太小，初期該農場規模不大，每星期隻能供應200隻雞。但沈鵬衝、沈鵬雲兄弟卻充滿信心，認為這養雞場正如母雞一樣，由小到大，然後下蛋，再孵出小雞一群。如此反複循環，很快就會繁殖出千千萬萬隻雞來。在他們辛勤勞動和精心管理下，阿維巴農場真的迅速發展壯大起來，幾年後改為阿維巴公司。隨後，公司辦起了多個養雞場。至今，他們已擁有24個養雞場。同時，他們還相繼建起孵化場、飼料廠、凍雞加工廠等，使公司各項業務配套成龍。現在，沈鵬衝兄弟的公司每周可供應180萬隻雞，僅此一項業務，每年營業額就達1.65億美元。
隨著養雞業的發展，沈氏兄弟的財富不斷增多，他們乘勢拓展業務，先後又辦起了4家貿易公司，這方麵的年營業額也高達2億美元。
沈氏兄弟白手起家，以“互助會”形式發揮“借”術，從養雞開始，成功地開創和發展了自己的事業。這種“借雞下蛋，以蛋孵雞”的手法，十分高明，且發人深省，耐人尋味。據估計，沈氏兄弟現有的財富已超億美元。
9.用創新來創造一種相對於別人的優勢
創新，是不斷地打破舊秩序，建立新秩序，創新是一種變革，是一種轉變，是創造一種“勢”，一種相對於別人的優勢。對企業家而言，這是生存的挑戰，更是發展的機遇。
創新就是創造革新，企業家通過創造和革新獲取新事物，創新永遠與墨守成規和平庸相對立。隻有勇於創新並捕捉時機，企業才能由弱變強、由衰落走向繁榮。我們的企業家之所以獨有創新職能是因為：
企業家是以主動積極的創新精神來消除市場的不確定性的。卡斯那把經濟行為上的決策分為兩種類型：即羅賓遜式和密塞斯式，前者是被迫的、自動的和機械的；後者是主動的、非機械式的。企業家屬於後者，他具有及時發現潛在於投入和產出的相對關係中尚未被利用的機會，並能靈活地充分地利用這一機會。企業家——這個特殊的首腦部，一方麵對生產活動下達指示，另一方麵，按照合同中的規定，保證給予生產服務的提供者以固定的報酬。他們對將來形勢的“推測”(處理不可靠性的能力)直接左右著企業獲利的大小。
企業家的創新能力是其他經濟組織者無法替代的。應該說作為經濟組織者的政府，也能夠運用創新功能，如引進新的產品，新的技術，開辟新市場和推行新的企業組織形式。但政府難以人格化，它無法達到千百萬個企業家創新能力凝聚的力量，也無法替代企業家無處不在無時不有的創新精神。所以，經濟的活力來源於企業家創新。企業家可通過他自身的資質，即創見的多麵性，取得信任的說服能力、野心和冷靜的判斷力等項能力的綜合，發現他人未曾注意到的潛在的更有價值的某種目的，運用一直未被人所知的手段。
企業家的本質特征集中表現為創新。前述企業家的三大特征，即生產要素的重新組合者與判斷性決策者、創新者，都集中表現在創新上。生產要素的組合有兩種變化形式，一種是在原有組合方式的基礎上根據經驗進行的，這是自然發展起來的；一種則是創新式變化，生產要素的重新組合是間斷性進行的，新的組合與舊的組合已經發生了根本性變化，或產生了新的經濟主體，如新創辦企業或對經濟體係中既有的生產手段的供應作不同的使用。在激烈競爭的商品經濟社會裏，第一種組合難以長久和繼續，隻有創新式組合才富有生命力、競爭力，即使百年老店也在內部不斷尋求創新和變革。而判斷性決策，是屬於非程序化決策，它是不同於程序化決策的，是對一種非重複性質的、非結構性的、異乎尋常的和沒有限定的情況的處理，它需要高層管理人員或企業家來決策定奪。無疑，對這種不確定的以過去的經驗無法判斷問題的決策，其本身就體現出企業家的創新精神。可見，創新是企業家獨有的、首要的職能。
一般來說，隨著企業規模的由小到大，創新的重點也發生變化，即由技術創新轉向管理創新。所謂“大企業要求三分技術七分管理”的說法便是表達了這種創新重點的變化要求。
總之，技術創新、市場創新、管理創新三者並不是截然分開的，而是相互聯係的。
它們中任何一種創新都可能成為另一種創新的誘發因素。如某種新產品的出現，往往伴隨著銷售方式的變革，而且實施一種新產品可能引起管理製度的變化，如福特為T型汽車大批量生產而實施的流水線生產。同時，並不是技術創新、市場創新、管理創新三者共同構成企業家的重要條件。
一個企業家並不要求其同時具備這三種創新才能，而隻要他擁有這一種或那一種或者兩種創新才能，並領導他的企業進行創新，就能在企業的競爭中取勝，他就是一個成功的企業家。
之所以如此，是因為創新在某種意義上就是創造了一種勢，一種相對於比別的企業的優勢。在眾多華商成功的足跡裏，我們都能找到這個理念的明證。
施振榮先生領導的宏基關係企業集團是台灣企業的後起之秀，創立於1976年。在短短幾十年內，就從一個僅有11人的小公司發展成為了一個中型企業集團，在台灣電腦業，有“龍頭老大”之稱。在該集團的創辦和發展過程中，施振榮先生把技術創新視為企業的生命。
施振榮，1944年出生，我國台灣彰化縣人。4歲時，父親就去世了，家庭經濟隨之陷於危機。稍大後，他就幫助母親料理小雜貨店，養成了吃苦耐勞的品格。在彰化中學高中部讀書期間，他勤奮好學，成績優秀，曾獲“愛迪生優良科學獎”。後來進入台灣交通大學電子工程係讀書，年年獲得獎學金。再後又在該校電子研究攻讀碩士研究生，1971年戴上了碩士帽。隨後，他先後任環宇電子公司副經理、榮泰電子公司助理經理。在榮泰電子公司，他辛辛苦苦幹了4年，傾注了極大的心血，但最後該公司卻因資金周轉不靈而宣告倒閉。
施振榮在為別人做事遭受挫折後，決定自己開創事業。1976年，他與一些誌同道合的電子工程師一起，共同創辦了宏基公司。他們以“微處理機的園丁”自勵，專心致力於微處理機技術的開發和推廣。創業之始，僅有員工11人，資金也很有限，但在施振榮的主持下，公司的發展有條不紊且速度相當驚人。
施振榮在宏基公司的基礎上，不斷拓展自己的事業，參與創辦了宏基電腦股份有限公司、第三波文化事業公司。1984年初，他又與大陸工程公司董事長殷之浩合作，創辦了宏大創業投資公司。該公司自創立到1986年，收到來自各界有意創業但缺乏資金的申請案達100多件；已完成的投資案4件，其產品陸續上市，可說是一片欣欣向榮的景象。經過十多年的艱苦努力和不斷的技術創新，施振榮等人終於建立了宏基關係企業集團。目前，該集團人員達2000多人，營業額超過60億元台幣，並在美國、西歐、中東、澳大利亞、南美洲等地設立了分公司。該集團的核心公司是宏基電腦股份有限公司，宏基股份有限公司，主要產銷中英文電腦、中文終端機、電腦外圍設備等。
施振榮的成功是與他非常重視高新技術產品的研究、開發與創新分不開的。他的名言是“我迷信研究開發，它是企業生存、成長的命脈，也是惟一使企業起死回生的靈丹妙藥”。他常常親自參加研究，有時與科研人員一起一天奮戰達16個小時。而對引進的外國技術，他強調要加以吸收、改造，不能生搬硬套。在他的領導下，宏基關係企業集團在開發與研究方麵取得了豐碩的成果。該集團幾乎每年都有新產品問世，其中的“天龍”中文電腦，因易學好用、質優價廉、設計精巧、功能完備而獲台灣產品設計最高榮譽獎。
施振榮還是一個言而有信的人，他認為講了話就像開了支票，必須兌現。他充分信任員工，也獲得了員工的充分信任。前些年，他製定了為期5年的“龍騰計劃”，爭取1991年使公司的營業額達到10億美元。這一計劃終於實現。
由於成績卓著，施振榮成了台灣聞名遐邇的人物，擔任的職務和獲得的榮譽越來越多。其頭銜除上麵提到的外，還有第三波文化事業公司董事長兼總經理，宏華投資公司的董事長，宏大創業投資公司總經理，台北電腦協會理事長，《園丁的話》雜誌發行人，東南亞資訊工業聯盟會長，台灣自創品牌協會理事長等。其獲得的榮譽也是名目繁多：1976年因開發電子計算器、電子表、微處理機等新產品而當選為台灣“十大傑出青年”，獲“金手獎”；1983年被世界青商會評為首屆“世界十大青年”；1988年被報界評為“台灣十大管理風雲人物”，同年還獲台灣工程師學會獎章；1989年，在美國《華爾街日報》100周年特刊中，被選為90年代企業家的先驅代表；同年，《財星》雜誌特刊稱他為“與亞洲做生意不可不認識的25位人物”之一，並讚揚他“把宏基電腦打入世界市場，成為台灣諸多電子企業家中的一顆璀璨明星”