因為贏—贏是大多數人能在他們自己的生活中加以印證的一個原則，所以你可以使大多數人認識到，隻有努力追求雙方都想要的東西，他們才能贏得更多的他們想得到的東西。但是，肯定也會有這樣一些人，他們在贏—輸的心態中陷得太深，根本不考慮贏—贏。因此請切記：不做交易始終是一種選擇。或者，你偶爾也可以謀求一種低級形式的贏—贏——折衷。
重要的是要認識到，不一定所有的決定都必須是贏—贏，甚至在感情存款賬戶有高額存款的時候也是如此。
（3）製度
隻有得到製度上的支持，贏—贏模式才能在一個組織中存在下去。假如你嘴上說的是贏—贏，但獎勵的卻是贏—輸，那麼你的計劃就是一個失敗的計劃。
你得到的東西基本上就是你所獎勵的東西。如果你要達到你的目標，體現你的價值觀，那麼，你就必須把獎勵製度同這些目標與價值觀結合起來。假如它們沒有有機地結合在一起，你的計劃就行不通。你一定會陷入我們前麵提到過的那位經理的境地，那位經理要求大家合作，但由於他發起了“奔向百慕大”的競賽，實行的卻是競爭。
在市場上，或者在與過去的成績相比時——甚至在同沒有特別的相互依存關係、不需要進行合作的另一個事務所、或另一個個人之間，競爭是有必要的。但是，在工作場所的合作對於自由企業來說就像競爭在市場上的作用那樣重要。在一個你爭我鬥的環境中，贏—贏精神是不可能存在下去的。
當人們真正學會尋求贏—贏時，他們就能建立製度來造就並加強它。他們能夠把不必要的競爭的局麵，變成合作的局麵。在企業界，總經理可以對他們的體係進行調整，造成由在一道工作的效率很高的人組成的群體，來同外部的經營標準競爭。在學校裏，教師可以根據各個學生在商定的標準範圍內的成績確定打分製度，並且鼓勵學生以積極合作的態度在學習上互相幫助，以求共同達到預期的目標。在家庭中，家長可以把焦點從相互間的競爭轉到合作上來。例如，在像玩保齡球這樣的活動中，他們可以記全家的總分，並爭取打破以前的記錄。他們可以用贏—贏協議來規定家中各人的責任，這就可以免卻不停的催促，使家長得以做隻有他們才能做的事情。
贏—贏協議賦予個人以在明確的指導原則和現有的資源範圍內取得某些特定結果的責任。它使得一個人對他的行為負責，並且要估計其結果，它還提供作為行為的自然結果的後果。贏—贏製度能造成支持並加強贏—贏工作協議的環境。
（4）過程
以贏—輸或輸—贏的手段是不可能達到贏—贏的結果的。不能說：“你要爭取贏—贏，無論你喜不喜歡它。”因此，問題就變成了如何找到一個贏—贏解決辦法。
哈佛大學法學教授羅傑？費希爾和威廉？尤裏合寫了一本書名為《爭取得到讚同》的著作，在這本極其有益、極其深刻的書中，他們在他們稱作談判中的“原則”方法對“立場”方法方麵作了某些傑出的工作。雖然這本書沒有使用贏—贏這幾個字，但是它的精神和它的基本思想與贏—贏方針是一致的。
他們提出了這樣一種觀點：原則性談判的精髓是把人與問題分開來，把注意力集中在利益上，而不是立場上，要想出能使雙方得益的辦法，並且要堅持客觀的標準——某些雙方都能接受的外部標準和原則。
當我們尋求贏—贏解決辦法時，可以按照以下四個步驟去做：
①從對方的觀點來看問題。要真正努力去理解對方，表達對方的需要和擔心，在這方麵，要做得像對方一樣好，甚至比對方更好。
②找出關鍵的問題和擔心（不是立場）。
③確定一個完全可以接受的解決辦法必須包含哪些結果。
④找出獲取這些結果的可能的新的選擇方案。
贏—贏不是一種個人技巧，它完全是一種人際交往的模式。