常言道：“失敗是成功之母。”很多成功都是在經曆了失敗之後才取得的。換句話說，要有人去失敗，才會有人成功。如果一失敗就會遭到劈頭蓋臉的指責的話，人們就會過分害怕失敗，遇到該冒險的事也不敢或不願去冒險。什麼事都要到有百分之百的把握才去幹，那還會有多大的進展?看上去是保險可靠了，但企業的競爭活力也大大減弱了。在很多事情上會坐失良機。
當然，我們也不是說失敗時一概不可責備。如果所有的失敗都不能指責，那領導者恐怕就沒有什麼機會可以指責下屬了。我們在此可以列舉一些不可指責的類型，以供領導者在看到下屬失敗時作區別：
(1)動機是好的
同樣是失敗，如果動機是好的，沒有惡意的話，則不可指責。指責的目的是糾正和指導，如果動機良好而無心犯了錯誤，就沒有必要指責。隻須糾正他的方法就可以了。反之，基於惡意、懶惰所造成的失敗，就須給予處罰。
(2)指導方法錯誤
由於上司或前輩的指導方法錯誤而造成的失敗，當然也不能指責。要先弄清楚責任所在，指責該負責的人。
(3)尚未知結果之事
剛試著做或正在實驗中的事，結果尚不明確，不能加以指責。否則，下屬就沒有勇氣再嚐試下去，造成半途而廢。
(4)由於不能防止或不能抵抗的外在因素的影響
這種情況當然不是下屬的錯，下屬沒有義務承擔這個責任。沒有責任就不能指責。
以上種種，不過是舉一個例子而已。情況是複雜的，多變的，究竟什麼事該指責，什麼事不該指責，還須靠領導的判斷力。
二、不以成敗論英雄
有一個人在某廠原材料倉庫當保管員，庫裏當時為成品庫代存代管200箱民用儀表。不知是代管責任心不強，還是每天購買儀表的人多，有順手牽羊者，反正到年底清庫短了一箱價值600餘元的儀表。這是個晴天霹靂，短缺的是民用品，管理員就是渾身是嘴也說不清啊!於是他誠惶誠恐地給廠長寫了一份請求處分並賠償損失的報告，並做好了調離崗位的準備。不幾天，廠長就找他談話。他是一個非常嚴厲的人，一般職工都怕他。可這次他十分溫和地對管理員說：“不用處分了，誰也避免不了失誤，也別賠償了，你那一葫蘆醋錢賠了就別吃飯了，以後注意點就行了，回去好好幹吧!”說完他就走了。事後管理員聽人講，在廠務會研究此事時，廠長說：“這是我當廠長十餘年來第一個主動要求處分的人，憑這點我敢保證不是他偷的。有的人出了比這大十倍、百倍的失誤，都瞞著或者死不認賬。這樣的同誌不能處分，處分了誰還敢講實話。”盡管事情過去很多年了，但廠長那溫馨的話語仍滋潤著管理員的心。
對一般人來說，批評是件令人難堪不願接受的事。所以發生過失之後，許多人都不願主動報告上級，這是人之常情。他們有僥幸心理，不主動報告，上級也不會察覺。即使真的發現了，也可以找個象樣的借口分辯，盡量減輕自己的責任。換句話說，許多人都企圖將自己的過失給予合理的解釋，或推到別人、客觀方麵去，以逃避批評。能夠主動地承認錯誤，實在需要一點誠實的勇氣；需要強烈的對企業關心愛護的責任感；需要一點很多人缺少的自省精神。對這種具有自我反省精神的部下，主管不必批評指責，隻要與他研討過失的原因及對策，留心他別再犯錯誤就行了。有時還可以表揚一下，給死不認錯的人做個榜樣。
批評是門藝術，不能濫用，要講策略，講效果。如果主管照常規辦事，出了失誤就批評，就會傷害員工這種寶貴的自省精神，使員工形成“承認也是批，不承認也是批，還不如不承認呢”的認識，以後就會千方百計隱瞞失誤真相，主管極有可能被架空，不了解真實情況。另外，員工已認識到錯誤，再批評也就沒有意義了。對員工來說，本來已做好挨批的準備，出乎意料的不批評反而會加深他的內疚感，加深他對企業的感情，自然會產生“領導真是寬宏大量”的念頭。他會將失誤謹記在心，絕不會置之腦後的。
一般來說，業績出色的員工往往容易受到經理人員的偏愛，而對於那些有失敗、過失記錄的雇員來說，他們會在經理人員心中多少留有一些偏見。
管理人員的這種心態，對企業人際關係而言是非常有害的，最終可能會導致兩極分化，雇員之間對立的內部情緒的產生，而且你也許會成為企業中“眾說紛紜”的人物。
雇員業績的取得，是企業的一件喜事，也是值得你為之驕傲的，但這種驕傲一定要基於企業這個大家庭的基礎之上，而不能滋生出一種強烈的個人偏好和憎惡的情緒。
雇員一次成績的取得絕不能成為他賺取私人感情的資本，你對其個人的偏愛，雖然在很大程度上給了他信心與繼續挑戰工作的勇氣，或許隨之而來的還有更多的獲得工作業績的機會，但是企業是屬於這裏每個成員的，所以每個人都應該享受同等的權力與待遇。你對某個雇員的偏愛，會讓其他的雇員為你們的這種親密關係不知所措，一個個問號會在腦海中被肯定了又否定，否定了又肯定，經過一段時間的折騰之後，他們與你和所喜愛的那位雇員的距離越離越遠。
由於待遇的不平等，機會享受的不公正(至少他們會認為是這樣)，企業的人際關係變得緊張了，人們從你的偏愛中也學會了選取個人所好來加強個人的勢力。結果，最糟糕的事情發生了，企業仿佛變成了四分五裂的散體，無數的小陣營使企業的這股繩結出了許多解不開的“死疙瘩”!
你對業績不太出眾或犯過錯誤的雇員的成見與你對業績好的雇員的偏愛一樣，對企業的人際關係的和諧，對企業的發展同樣有害。
人非聖賢，孰能無過，錯誤固然是不可原諒的，但你卻不能從此以後就給這位可憐的員工下了“他隻會犯錯誤”或“他根本無法辦好此事”的結論。
犯了錯誤的雇員通常都有自知之明，他們在對自己行為檢討的同時也是懊惱不已，你對他們的歸類不僅使得他們的信心又遭受了一次打擊，而且，他們還會產生破罐破摔的消極情緒，並對企業與你個人產生了極強的敵對抵觸情緒，這顯然是企業安定團結的一種巨大的潛在危險。
消除你心中已有的成見吧，別讓那幾次失敗的經曆總縈繞在你的腦海中，使你總是懷疑別人改過自新、從失敗中總結奮起的能力。坐下來，與他們懇談，幫助他們找到錯誤的原因，恢複他們的自信，你要在語言中充分表示出對他們仍然信賴，隻要他們走出自我消極的誤區，一樣能為企業做出貢獻，況且失敗的經曆孕育著成功的希望。
作為一個管理人員，你應該懂得，雇員個人的成功與失敗是企業榮辱的組成部分。你的任務是不斷地充實集體的力量，而不是人為地製造分裂。
三、容短並適當地護短
容短護短是最令人感興趣的，也是最難掌握分寸的。對於許多脾性古板的領導者來說，讓他容忍下屬的短處，已經夠寬宏大量的，如果還要進一步袒護下屬的短處，這不是有點“過分”了嗎?!再說，真理和錯誤往往隻一步之遙，又怎能保證容短護短不出一點偏差呢。
其實，我們主張的容短護短不是無原則的，而是受一定的條件製約的，領導者對下屬的短處，應該熱情幫助、耐心教育，甚至輔以必要的批評……這無疑都是對的，但每個人的短處，都是能改正和克服的，領導者之所以容短護短，其目的在於：其一，為了更好地發揮和利用下屬的長處；其二，贏得人心，進一步密切上下級的關係；其三，極大地提高自己在群眾中的聲譽，有意將自己塑造成寬厚、豁達的領導者的新形象；其四，為了實現某個既定的管理目標。領導並不是一味的容短護短，而是在一定的條件下放手大膽地“袒護”自己的下屬。
(1)在可寬可嚴的情況下，隻要下屬認識較好，群眾又能諒解，就應從寬處置；
(2)在可早可晚的情況下，對於下屬的過失，不妨拖一拖，擱一擱，待事後再作處理，或者給下屬一個將功補功的機會，視其表現如何，再作處理；
(3)在可高可低的情況下，不妨將下屬的缺點評估得低些，將下屬的過失性質評估得輕些，充分利用用人行為伸縮度向人們提供的選擇自由，作出“偏袒”下屬的用人抉擇；
(4)在可大可小的情況下，對於下屬的短處或過失，不妨大事化小、小事化了，盡量縮小處理的規模以及處理後產生的影響麵。
獲取理想的容短護短效果，不僅需要嚴格掌握臨界線，靈活掌握選擇“度”，而且還需要巧妙運用各種最有效的方法，恰到好處地將領導者的用意傳遞給下屬，使下屬既能明白領導者為什麼要“偏袒”他，以此極大地激發起他的積極性和創造性；又能使下屬在不感到難堪的情況下願意接受領導者對他的“偏袒”，從而最大限度地保護下屬的自尊心和自愛心。在這方麵，領導者可供選擇的行之有效的容短護短方法，有很多，其中比較常見的是：
——當下屬偶犯過失，懊悔莫及，已經悄悄采取了補救措施時，隻要這種過失尚未造成重大後果，性質也不甚嚴重，領導者就應該佯作“不知”，不予過問，以避免損傷下屬的自尊心；
——在即將交給下屬一件事關全局的重要任務之前，為了讓下屬放下包袱，輕裝上陣，領導者不要急於“結算”他過去的過失，可以采取暫不追究的方式，再給他一次將功補過的機會，甚至視具體情節的輕重，幹脆宣布“減”、“免”對他的處分；
——護短之前，不必大肆聲張，護短之後，也無須用語言來點破，更不要主動找下屬談話，讓下屬感激自己……唯有一切照舊，若無其事，方能收到最佳效果；
——當下屬在工作中犯了“合理錯誤”，受到大家的責難，處於十分難堪的境地時，作為領導者，不應落井下石，更不要抓替罪羊，而應勇敢地站出來，實事求是地為下屬辯護，主動分擔責任，這樣做，不僅拯救了一個下屬，而且將贏得更多的群眾的心；
——關鍵時刻護短一次，勝過平時護短百次，當下屬處於即將提拔、晉級的前夕，往往會招致眾多的挑剔、苛求和非議，這時候，作為一個正直的領導者，就應該站在公正的立場上，奮力挫敗嫉賢妒能、壓製“冒尖”的歪風邪氣，勇敢保護那些略有瑕疵的優秀人才。
四、給下屬提供一個恰當的“台階”
作為一位領導，如能掌握一點給下屬“下台階”的技巧，以便能適時地為陷入尷尬境地的下屬提供一個恰當的“台階”，使他免丟麵子，下屬必定對你更加感激，也會對你更加尊重。
1953年，周恩來率中國政府代表團慰問駐華蘇軍。在我方舉行的招待宴會上，一名蘇軍翻譯在翻譯周總理的講話時，譯錯了一個地方，我方一位同誌當場作了糾正，這使總理感到很意外，也使在場的蘇聯駐軍司令大為惱火，因為部下在這種場合的失誤使他很沒麵子，他伸手就要撕下中尉的肩章和領章。
宴會廳裏的氣氛頓時顯得非常緊張，這時，總理及時為對方提供了一個“台階”，他溫和地說“兩國語言要做到恰到好處的翻譯是很不容易的，也許是我講得不夠準確。”並慢慢重述了剛才被譯錯的那段話。翻譯仔細聽後，很快便準確譯出來，從而使氣氛得到了緩和。
總理講完話同蘇聯同誌幹杯時，還特地同那位翻譯單獨幹杯，那位翻譯被感動得舉著杯子久久不放。
在社交場合，每個人都展現在眾人麵前，因此都格外注意自己的形象，都會比平時表現出更為強烈的自尊心和虛榮心。在這種心態支配下，如果由於某種原因使他下不了台階，他會產生比平時更為強烈的反感。
同樣，作為領導，如能在必要時巧妙地為下屬提供一個“台階”，使他體麵下台，那麼，下屬就會把對你的感激之情很自然地應用到工作上，不過，提供“台階”要注意必須巧妙。