在你向他們解釋了你的決定之後，你應該表示相信他們將會接受。相信他們的推理能力，相信他們對公平處事的認識和同等對待的信任。為員工解除了抱怨，也就掃清了他們的工作障礙，使他們全身心投入到工作中去。
三、傾聽下屬的反麵意見
有些企業主管，特別是上了年紀的，總特別強調“人和”，當下屬間有爭議時，他們通常不顧下屬間為何發生爭端，而是立即走上前說：“你們在一起工作，像這種小問題都無法獲得一致見解，實在不好，你們應該團結，應該好好學習。”
同樣，這樣的主管很討厭與他意見有分歧的下屬，在會議上，誰若有四五個意見一股腦給他提出來，他會焦頭爛額，很可能會不知所措地對你說：“今天大家提的意見很好，會議就到此為止，對這個問題以後可以再找機會，大家好好討論，不要急嘛。”
這樣的主管，他忘記了一件重要的事，一致的意見不見得就是最好的。特別有時候需要大家對某事舉手表決，更是如此，大家都把手舉起來，不一定通過的這個方案就好。試想在達爾文所處的時代，如果有哪位傳教士對他的門徒說：“諸位，認為地球是宇宙中心的請把手舉起來”。你可以想像能有幾個人不把手舉起來。
很多時候，下屬對你的方案無異議時，並不能認為這項方案就是完美無缺的，也許是他們本不太懂，也許是他們不好意思當麵批評。
在這個時候你切不可沾沾自喜，而應該鼓勵下屬，讓他們敢於提些相反的意見。一個方案——即使是挺不錯的——隻有不斷改進補充，才能更上一層樓。
在對新方案的討論中，你還應該知道，妥協和折衷並不代表完善，在這個時候，良好的方案往往不是由互相容忍得來的，而是爭吵的結果，因為這是個應該存在著激烈爭吵的時刻。
鑒於以上所說，你是否誠心征求了你下屬的意見呢?你是否在下屬還未表示任何意見前，便決定了自己的決議?你是否鼓勵你的下屬給出兩個不同的方案時，若決定了一個方案，對另一個方案要實行委婉拒絕。
“某某方案比較好，你那個方案則差了些。不過從這個方案我看出你的能力還是比一般的下屬高不少的。今後有需要的地方還會請你幫忙，今天有點辛苦了。”
如此，即使下屬的方案沒有被采納，他也不會有什麼抱怨，他會覺得還是值得的，因為辛苦是有收獲的。在這方麵最要不得的是你把兩個方案拿出到一塊去當眾比較，表揚一個批評一個，把一個作為勝者，把另一個作為敗者，並美其名曰這是“鼓勵競爭”。如果真這樣的話，你是一損俱損。一方麵必釀成你與下屬之間的隔閡，另一方麵會扼殺了他工作的積極性。
四、誠心對待與自己意見不合的人
很多領導者都會有自己的反對者，這是不可回避的事實。但在這一共同的事實麵前，則因領導者個體素質，所持的態度、處理方法的不同而效果就不一樣。有的麵對反對者惱羞成怒，視為“眼中釘”、“肉中刺”。有的是無可奈何、束手無策、聽之任之。有的則是虛懷若穀、統率有方、駕馭有餘。這中間大有學問。
一個領導者在他領導的群體中，有自己的反對者，這不一定是件壞事，相反，從某種意義上講卻是件好事。其一，它可以經常使自己警醒，使自己的言行時刻處在監督之中，從而使自己不犯錯誤或者少犯錯誤。其二，能夠促使自己不斷完善，不斷提高領導水平，走向成熟。如果一個領導經常隻能聽到一種聲音，一個調子，這很容易使領導者陶醉，滋長驕傲自滿停滯不前情緒，從而犯經驗主義和教條主義、主觀主義錯誤；他所領導的單位也必然是萬馬齊喑、缺乏生機和活力的群體。因而從這種意義上講，要正視反對者，還應當保護反對者。
成熟的領導者都會駕馭反對者，變反對者為支持者，化消極因素為積極因素。怎樣變反對者為支持者呢?這就要做到以下幾點。
(1)虛懷納諫，勇擔己過
一個領導者必須具備虛懷若穀的胸懷、容納諍言的雅量。遇到下屬反對自己的事，要捫心自問，檢討自己的錯誤，並且在自己的反對者麵前勇敢地承認。這不但不會失去威信，反而會提高權威。對方也會因為你的認錯更加尊重你而與你合作。千萬不可居高臨下，壓服別人，一味指責對方過錯，從不承認自己不對。即使心裏承認，但口頭上卻拒不承認錯誤，怕失麵子，這是不可取的，也是反對者最不能接受的。
(2)弄清原因，對症下藥
反對者反對自己的原因是多種多樣的，隻有弄清楚原因，方能對症下藥。有的是思想認識問題，一時轉不過彎來。對於這種反對者切不可操之過急，而應多做說服工作。實在相持不下，一時難以統一，不妨說一句：還是等實踐來下結論吧!有的下屬反對自己是因為自己的思想工作方法欠妥或主觀武斷，脫離實際；或處事不公，失之偏頗。對於這種反對者最好的處理方法就是從善如流，在以後的行動中來自覺糾正。還有的反對者則是因為其個人目的未達到，或自己堅持原則得罪過他。對於這種人一方麵要團結他，一方麵要旗幟鮮明地指出他的問題，給予嚴肅的批評與教育，切不可拿原則作交易，求得一時的安寧和和氣。總之，領導者要冷靜地分析反對者反對自己的原因，做到有的放矢，對症下藥。
(3)勿計前嫌，處事公道
這是一個正直、成熟的領導者的基本素質，也是取得下屬擁護和愛戴的重要一條。反對者最擔心也最痛恨的是領導者挾嫌報複、處事不公。領導者必須懂得和了解反對者這一心理，對擁護和反對自己的人要一視同仁，切不可因親而賞，因疏而罰，搞那套“順我者昌，逆我者亡”的封建官場作風。隻有這樣，反對者才能消除積慮和成見，與你走到一條道上來。
(4)親者從嚴，疏者從寬
一個群體內部有親疏之分，領導者與被領導者之間也是如此，無論你承認與否，這是不可否認的一個客觀存在。因為在一個單位中總有一部分同誌由於思想、性情、誌趣與自己接近，容易產生共鳴，獲得好感、贏得信任。這種親近關係常會無意中流露出來。而那些經常反對自己的人，在一般人看來是不討領導喜歡的，無疑與領導的關係是“疏”的。一個領導者與被領導者之間的“親疏”，是下屬最為敏感的問題。如果一個領導者對親近自己的恩愛有加、袒護包容，而對疏遠者冷落淡漠，苛刻刁難，那麼團體內部必須產生分裂，滋生派別。正確的方法應該是親者從嚴，疏者從寬。也就是說對親近者要求從嚴，而對疏遠者則要寬容一點。這樣可以使反對自己的人達到心理平衡，迅速消除彼此間的隔閡和對立情緒。
(5)關懷備至，情理並驅
下屬總有自身難解決的問題，需要領導去協調、去解決。作為領導者理應關心他們的疾苦，決不可袖手旁觀，置之不理，尤其是主動幫助那些平常反對過自己的人(這是溝通思想的好機會)。隻要符合條件、符合政策，就應毫不猶豫地幫助他們解決實際問題。哪怕一時沒辦到，但隻要你盡了努力，他們也會銘記在心，備受感動。相信隻要你付出真情，自然會得到回報，他們就會變反對為支持。那麼你所領導的群體就一定會出現一個眾誌成誠、生機勃勃的局麵。
五、禮遇離職者
實力雄厚、信譽頗佳的美國惠普(HP)跨國公司，在台北有一家惠普科技公司，擔任該公司總經理的是剛屆“不惑之年”的年輕的企業家柯文昌。他領導的惠普公司每平均增長率30%，比HP跨國公司22%的年平均增長率還要高。如此卓越的人物在人事管理方麵獨樹一幟，能為跳槽的員工從實際著想，不指責、不強留、利索地放人、握手話別，這是柯文昌“互勝”精神的體現。
公司高層經理吳傳成想離開惠普，柯文昌聽說此事後一夜未睡，他仔細考慮，分析著惠普的現狀。惠普是美國跨國公司，在台灣隻能有一個負責人。吳傳成雖說在公司工作10年，但做了高層經理後，再也沒有升遷的機會了，這可能是他要離開惠普的直接原因。柯文昌考慮成熟了，待吳傳成正式提出申請時，柯文昌十分爽快地答應了，出乎吳傳成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主動握住吳傳成的手，用一句最古老的格言：“樹挪死，人挪活，你很有實力，在別處發展可能更有前途，再說，我們還是兄弟，今後免不了要相互幫助的。”一席話說得吳傳成淚水差點湧了出來。就這樣，吳傳成去了宏基。接著，人事經理陳逸民也跳槽去了興製公司，柯文昌也同樣十分利索地同他握手話別。
許多人不理解柯文昌此舉，他放走的人都是惠普的棟梁，最起碼也要用各種方法，千方百計使他們留下來，幹嘛這麼輕易地放行?一個離開惠普出去創業的人士說：“惠普每年至少要花1000萬台幣用在人才培訓上，有的來惠普隻是為了鍍金，學了本事待價而沽”。對此，柯文昌坦然地說：“人家願意來，說明惠普有很大的吸引力。人家想走，強留也不安心。再說，電腦行業本來流動率就高。當初選進的人才不見得都符合惠普的要求，退一步說，一些優秀的人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普的一貫堅持的‘互勝’精神”。
用其所長，避其所短
世上無完美之人，金無十足赤。人是優點、缺點並存。恃才傲物，常為人之通病；大才者，不拘小節；異才者，常有怪癖；才氣越高，往往其缺點越顯。高明的領導，對於人才應力求用其所長，避其所短，倘若求全責備，則世無人才可用。
一、正確對待有錯誤和失敗的下屬
求全責備，是指對人要求過嚴，希圖“完美”，容不得別人半點缺陷，見人一“短”，即不及其餘，橫加指責，不予任用。求全責備是用人之大忌，它壓抑著人的工作積極性，阻礙人的成長，阻礙人的智能的充分發揮；它使人謹小慎微，不思進取；阻礙人的創造性思維與創造性想象力的發揮；它使工作人員缺乏活力，“死水一潭”，缺乏競爭能力和應變能力；它造成人才，尤其是優秀人才的極大浪費，因為，任何人總是有短處，甚至是有錯誤的，必受求全者的種種非難，因而使許多人難以得到啟用。
既然不可求全責備，那麼，順理成章，就應正確對待、寬容那些犯過各種錯誤的人。首先，人非聖賢，不可能無錯，即使是達到“七十隨心所欲不逾矩”的地步，也僅是“七十”以後，而“七十”之前更是在所難免。因為，人有七情，不免來點狂喜、來點暴怒、來點悲傷、來點逸樂，這其中“狂則傷人，暴則辱人，悲則厭人，樂則傷誌”等過失也就有可能發生。人有個性，急性子風風火火，遇事常常先人而動、先人而言，難免有“急功好利”之嫌，“言多必失”之錯；慢性子粘粘乎乎，遇事不緊不慢，甚至“雷打不動”，難免有“不求進取，固步自封”之評、“事業心不強”之論。人有健康之別，身體健康者固因其精力充沛而大膽進取，艱苦努力，但也常有失誤之處；身體虛弱者“心有餘而力不足”，常常悲觀失望，甚至多愁善感，對別人的進取心存疑忌，而且往往相比之下政績平平，不為人所重。人有年齡之差，老年人穩健持重，但趨於保守，因而常常犯有“不求進取、反對改革”之錯；年輕人才思敏捷，思維活躍，但活躍有餘，穩健不足，常因急於求成而事倍功半，常因盲目冒進而誤事成錯。由此可見，人之為人，其錯難免。其次，錯誤也各有區別。
既然人的錯誤難免，那就不可過分求全；既然錯誤有別，那就應該區別對待。對其中一般性的錯誤，偶然的錯誤或對錯誤認識較好，改正錯誤很快的工作人員，則應不計前錯，委以適職，甚至委以重任，方可起到激勵的作用。
不要因失敗而指責下屬，這個問題也許會使一些領導幹部感到困惑：失敗了不指責，難道成功了反倒要指責嗎?
從某種角度來說，正是如此。失敗是一種令人沮喪的事情，而最沮喪的，便是失敗者本人。光從這一點而言，別人(包括領導者)也就沒有權力再去指責他。成功則不然。成功是一個令人驕傲的事情，而最驕傲的人，也是成功者本人。就這一點而言，任何人(尤其是領導)都有權指出他成功中的不足之處，以免他過分沾沾自喜。
我們說不因失敗而指責，不僅是出於這一點。失敗的原因是多種多樣的，或是辦事的人主觀不夠努力，或是辦事者經驗不足，再或者是由於某些客觀條件不夠成熟，甚至可能是由於巧合，偶然地失敗了。在所有這些原因中，除了主觀不夠努力尚可指責外，其他都不能簡單地歸罪於失敗者。如果不分青紅皂白，一聽到，或看到下屬失敗，就肆意指責的話，下屬是肯定不會心服的。