一、關心體貼是無聲的稱讚
上司對下屬的長處和優點表示賞識和肯定，僅憑幾句稱讚的話是遠遠不夠的，還要有實際行動，也就是要求上司要關心和體貼下屬，用行動語言去稱讚下屬。
這種方法有可能使上司變成一個富有人情味的權威。
關心和體貼無疑是對下屬的最高讚賞。上司可以在下麵幾個方麵表達自己對下屬的關心和體貼：
(1)為下屬慶祝生日。
(2)留心下屬的身體狀況。
(3)關心下屬的生活。
(4)注意歡迎或送別下屬。
領導者對下屬的關愛，從小事入手，更富有人情味，更能打動人心；反之，則會讓下屬感到你的冷漠與無情。
例如，你的下屬得了一場大病，請了半個多月的病假在家養病，今天，他恢複健康，頭一天來辦公室上班，難道你對他的到來會麵無表情、麻木不仁，不加半句客套，沒有真誠的問候話語嗎?
再比如，你同室的一位年輕人找到了一位伴侶，不久要喜結良緣，或者這位年輕人在工作上取得了突出成就，為本部門做出了傑出的貢獻，難道你就不冷不熱、無動於衷地不加一聲祝賀稱讚的話語嗎?
這些小事足可以折射出領導人品質的整體風貌，大家會通過一些雞毛蒜皮的小事，去衡量你、評判你。
偉人毛澤東在擔負著領導全國人民進行反帝反封建的鬥爭重擔時，仍然不忘從小處把事情做好。他教育士兵不拿群眾一針一線，不做有損於人民的事情；他關心戰士，從身邊的警衛，到茫茫草地上的“紅小鬼”，都倍受他親切的關懷；他生活樸素，率先垂範，把自己的兒子送上了朝鮮戰場。正是這些區別於大工作的小事，使毛澤東的偉人風範更加具體、充實和完美，毛澤東之所以得到人民的擁戴熱愛，與這些小事也是分不開的。
小事往往是成就大事的基石，這兩者之間是相互聯係、相互影響、相輔相承的。領導者要善於處理好這兩方麵的關係，使兩者相得益彰。
如果領導者能在許多看似平凡的時刻，勤於在細小的事情上與下屬溝通感情，經常用“毛毛細雨”去灌溉員工的心靈，下屬會像禾苗一樣生機勃勃，茁壯成長，最終必然結出豐碩的果實。
二、正麵交流建立信任
美國達納公司是一家生產諸如銅製螺旋漿葉片和齒輪箱的普通產品，主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要，擁有30億美元的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業平均數相等。到了70年代末，在並無大規模資本開支的情況下，它的雇員人均銷售額已猛增了3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對於一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡記錄。
1973年，麥斐遜接任公司總經理，他做的第一件事就是廢除原來厚達57厘米的政策指南，代之而用的是隻有一頁篇幅的宗旨陳述。其中有一種是：麵對麵的交流是聯係員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是要讓員工們知道並與之討論企業的全部經營狀況。
麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做”。他指出：“任何一些做這項具體工作的專家就是幹這項工作的人，如不相信這一點，我們就會一直壓製這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個製造部門，在方圓2.3平方米的天地裏，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操縱機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化並有效地使用呢?沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們沒有種種手續，也沒有大批的行政人員，我們根據每個人的需要、每個人的誌願和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是那些管理這些活動的人。……這就是說，當我處在你們的空間裏時，我還是得聽你們的!”
達納公司和惠普公司一樣，不搞什麼上下班時鍾。對此，麥斐遜說：“大夥都抱怨說，‘沒有鍾怎麼行呢?’我說：‘你該怎麼去管10個人呢?要是你能親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛。何必非得靠鍾表才能知道人們是否遲到呢?’我的下屬說：‘你不能擺脫計時鍾，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。’我說：‘此話不假。像現在這樣，每個人都準時上下班，這就是記錄嘛?真有什麼特殊例外，我們自會實事求是地加以處理的。’”
麥斐遜非常注意麵對麵的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理機構和本部門的所有成員之間每月舉行一次麵對麵的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。麥斐遜非常注重培訓工作和不斷地自我完善，僅達納大學，就有數千名雇員在那裏學習，他們的課程都是務實方麵的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。在他看來，沒有哪個職位能比達納大學董事會的董事更令人尊敬的了。
達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈於壓力而被迫接受些什麼”。在這裏，人們受到的壓力是同事間的壓力。約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。他們可是一清二楚的。”
麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情，這是青春不老的秘方。”一個在通用汽車公司有著16年工齡、被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由於我的活兒質量不好。但是，在這16年裏，有誰來向我征求過改進質量的意見呢?從來沒有過。”上級不能體察下情，必然會造成上下的嚴重對立。
三、用微笑調節企業人際關係
人們常說，微笑是人的情緒狀態的晴雨表，因為任何人都是藏不住內心的喜悅的，麵部表情肌肉的這一微細變化已經傳遞了這樣一個信息：心情不錯，生活真美好。
對於你來說，微笑有著更偉大的力量，企業良好人際關係的建立與調節可以作為潤滑劑而得以實現。
你不妨對你的雇員發自內心地微笑，對於你來說，也許隻是麵部肌肉的一張一弛，但對你的雇員來說他們得到的是理解、尊重、愛護、關懷這四種需求的同時滿足。微笑就如同陽光一樣，給人帶來溫暖，在雇員心中升騰起來的是感激之情，融洽的人際關係自然就容易建立，他在別人心目中的好感也會與日俱增。
人因為愉快才會微笑，微笑也能使人愉快，使別人愉快，使自己更愉快。你若是一位經常保持樂觀愉快的經理，就能夠通過微笑使周圍的人得到愉快，自己也會從中得到更大的愉快。人們隻有樂觀愉快，才能充分發揮自己的積極性，幹什麼都會有興趣，所以你的微笑在某種程度上會讓雇員得到情緒、精神上的鼓勵!
在你向下屬解釋了下一步企業要實現的目標與要完成的任務之後，試著微笑著對你的雇員說：怎麼樣?你想你一定會很好地完成任務吧?這時，雇員們會怎麼想呢?他們一定從你的微笑中看到了勝利後的喜悅，感到了你對他們的信任與器重，體會到了你對他們的深切期望。由此，他們完成任務的責任心與信心會在他們回敬你的自信的微笑中得以體現。
試想，你聽員工的工作彙報或意見，始終是一副毫無表情的麵孔，隻是偶爾地“嗯”、“啊”地表示讚同，那麼員工是會將你的這副麵孔裝進他們心中建立的你的私人小檔案中的。而且很可能這次彙報會突然被雇員快速收場，因為他們一直在懷疑你是否真的願意再聽下去，在他們腦海中仿佛已形成了一種思維定式：你的時間比他們的更重要!
對彙報者抱之以微笑，也許會使情勢大為改觀，雇員們會從微笑中感覺到你對所述問題的興趣與重視，而且他們會從中受到很大鼓舞，因此將心中所有的感觸想法和盤托出，既讓你了解了他們的真實心態，又知道了員工工作的客觀情況，而這些正是身居上層的管理者最需要的信息。
企業良好的人際關係，無疑是對每一位員工工作績效取得的一個促進，而你用微笑的方式來更好調節企業人際關係時，每個人的心理上就有了樂觀處事、積極向上的創造業績的最佳情緒狀態。
四、用健康樂觀的心態感染人
作為一名領導，更需要你時常保持樂觀健康的心情，因為你的心情會影響到下屬的心情，你的態度會影響到大家的態度。如果你已經不堪重擊而垂頭喪氣，你的下屬還能精神振作嗎?
領導的言行往往具有很大的感召力與激勵力量，在必要的時候，你能夠敞開胸懷，樂觀豪放，相信你的下屬也會平添無窮的力量，增加對你的信任感，齊心協力，共同去克服困難。
你的情緒是你自己的，由你自己來控製，隻要你有意識地努力，快樂的情緒就不難得到。排遣憂愁，化解哀怨，努力去改變自己對一事一物的看法，事事多往好的一麵想想，你就會發現自己的情緒一天天在改變，心情在一天天變好。隻要你去做了，就不可能收不到效果。
作為一名領導人，你要是連自己的情緒都無法調節，那麼，你肯定也不會去關心你的下屬，這是必然的。
你應該多花一些精力去關心一下你下屬的感情，因為正是你下屬正常的良好工作，才使你在領導位子上坐得安穩。如果每個下屬的情緒都不是很好，或者難以控製，而你作為領導既不去及時調整改善他們的心情，也不去做好一些根本性的工作，反而自己也情緒不佳，工作將會難以開展。這結果豈不是太令人悲哀了嗎?
領導者不僅要控製自己的感情，還要用自己的好心情去感染下屬，請記住以下要點：
(1)當你走進公司時候，別忘記清清楚楚跟下屬說聲：“你好!”讓人覺得你充滿朝氣，性格開朗。
(2)不論你是男或女，對於初來乍到的人，應該主動地跟對方握手，用力不宜太重，或是太輕，隻要能讓對方覺得你的熱誠，已然足夠。
(3)你要盡量爭取直視對方的機會，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距離，令對方覺得你很尊重他。
(4)人人都願意受到別人的重視，你應該多向下屬提出問題，以示你對他極為感興趣。你不但可以提出一些私人問題，也可以問對方一些較深入的問題。
(5)鼓勵下屬談談他的個人奮鬥史或成功的故事，這必定使他眉飛色舞，越講越興奮，視你為他的好朋友。
(6)每個人都有自己的長處，你應該努力挖掘下屬與別人不同的地方，恭維他，對方必定以同樣的態度對待你。
(7)平時你需要多留意時事及任何新消息，使自己能有各方麵的話題跟下屬溝通，建立一個博學的自我形象，令下屬覺得跟你在一起，眼界頓開，如沐春風。
最實際的關愛，為下屬扶危解困
一、多一點幫助，朽木也可雕
在任何單位，無論是公司或企業還是政府機構，都有一些能力較差、工作情緒低落的職員。
每當碰到這樣的下級，領導者往往會感到很為難。一般的情況是：領導者都認為這種下級是“朽木不可雕也”，把他們視為包袱和絆腳石。如此一來，就可能導致他們更加自暴自棄，甚至破罐子破摔，不思進取，自甘落後和卑微。