以前，我們企業之間的競爭，由於玩法的不同。往往是“我的地盤聽我的”——北京有北京的玩法，上海有上海的規則……這樣一來，“莊家”往往可以占到很多便宜和好處。
現如今卻成了“天下一張桌”，無論你是誰，都要按照統一的國際標準出牌。這個變化可不得了，我們的企業曾經賴以生存的兩大絕招——“廉價”和“特殊的渠道”在競爭中失靈了。
一方麵，外國公司如狼似虎地在中國安營紮寨，名正言順地利用中國的廉價資源，使我們廉價的勞動力成本，無法在市場上占據原來的優勢地位。
另一方麵，中國雖然是世界上最後一塊“大蛋糕”（巨大的市場），在未來擁有巨大的競爭優勢。但是這種優勢，能不能被我們自己的企業抓住，那還真是個問題！越來越多的外國公司加緊在中國“搶灘”、“墾荒”——這些實力雄厚的大公司充分利用他們在經營、技術和人力管理等方麵的優勢，及其在中國積累了多年的經驗，對中國市場展開一輪又一輪新的攻擊。
在這種情形之下，WTO對於我們的企業所帶來的衝擊力絲毫不亞於台風海嘯。許多曾經風光無限、敢於跟“西風”相抗衡的大企業，似乎在頃刻之間就銷聲匿跡、土崩瓦解。即使是我們各個領域的領頭羊，他們的日子也是不好過。
聯想雖然在收購IBM的PC業務後，一躍成為亞太地區的第一大PC生產商，但是目前戴爾和其他一些新競爭者的崛起，已經讓其“老大”位置如坐針氈；
在微波爐行業，格蘭仕在中國市場一直處於絕對的壟斷地位。但是近年來，LG在中國的產量已經逼近了格蘭仕，在規模上更是對格蘭仕發起了挑戰；
2005年，被彩電業稱為“平板的轉折年”——以等離子和液晶電視為代表的平板電視，占據了彩電總銷量的60％。諸多洋品牌已經霸占了等離子電視的前幾名，傳統彩電業的“三巨頭”——創維、康佳和TCL麵臨著前所未有的危機……
事實鐵一般地擺在眼前，真的是沒有任何話好講：我們的企業要想做大、做強，延續成功、實現持續地發展，就要與時俱進、跟進市場，積極地作出變化！
根據相關的數據，我們的中小企業平均隻能活2～3年，集團大公司也不過平均壽命7、8歲；在世界上，即便是500強的大企業，從上世紀80年代起，已經有1/3的公司被淘汰出局。可見，在這個危機四伏的叢林時代，改變就是唯一的硬道理！
我們過去的成功，往往得益於過去的經驗，但過去的經驗並不能保證你今後也會取得同樣的成功，因此，“成功”已經成為了“短暫”的代名詞。
如何能夠使自己的成功得以延續？如何能夠建立“基業常青”的企業？這些問題，通常都讓我們的老總們絞盡腦汁，但結果往往百思不得其解！
其實，最好的選擇就是未雨綢繆，及時導入企業生命中的“第二條曲線”。
這個理論是具有“現代管理哲學之父”美譽的英國管理大師查爾斯·漢迪提出的。這個理論源於他自己的一段親身經曆：
漢迪的家鄉位於愛爾蘭首府都柏林附近的郊區。那裏有一座奇特的山峰。這座山景色宜人，但是山上的岔路眾多，經常會使遊客迷路，即使從小生長在這裏的漢迪也不例外。
有一天，漢迪不幸迷路了。於是，他找到一個當地人問路，那個人告訴他：“一直往前走，穿過一座小橋。你就會看到一間醒目的酒吧。然後，在離酒吧還有一英裏的地方向右轉，順著那條路你就會一直開到山頂。”漢迪按照上麵的話，開車走到了酒吧前。不過，他又發現一個問題：岔路口還是太多了，你不知道究竟往哪個路口向右轉！
這次遭遇，使漢迪發現了一個奇怪的理論：使你到達目前位置的事情和方法，幾乎很少能使你繼續到達別的地方。也就是說，世界永遠都在發生著變化。因此，漢迪創造了著名的“S曲線”理論。
簡單地說，企業和我們每個人一樣，都可以看成是具有生命特征的個體。一個企業的發展過程與我們的成長經曆是相似的，都是要經曆出生、成長、達到巔峰和走向衰退這幾個過程。
當一個企業渡過了創業的艱難期之後，會逐漸走上一條通往成功和巔峰的曲線。這條曲線到達了頂點後，必然會像拋物線一樣走下坡路，經曆虧損、裁員和破產的“三部曲”，最後塵埃落定，這個企業如同昨夜星辰一般，消失在我們的記憶裏。
當然，這一結局是我們任何企業都不願看到的。查爾斯·漢迪認為：企業要想擺脫這一宿命，就必須在自己的“第一條曲線”尚未到達頂點之前就作出改變，開辟企業生命中的“第二條曲線”。而隻有這樣，才能保證有充足的時間、資源和能力，使“第二條曲線”渡過最初的困難期，使企業像蛇一樣S型地向前攀爬，經曆一個又一個的輝煌和成功，做到真正的“基業常青”！