真槍實彈的人才考察
為什麼有的優秀人才被提拔後，反而不好用了呢？怎麼當了領導，工作效率也低了，情緒也不好了，同事關係也開始惡化，經常報怨呢？這個問題在企業中經常存在，但鮮有再降職到原來位置的情況。難道真的沒有解決方案嗎？柔性化組織，又是解決該類問題的法寶之一。
例如，企業在推行一些工作時，甚至在培養人才時，很難為此成立一個機構來配置。這時就可以采用項目組（柔性化組織）的方式。好處是什麼呢？
提前考察人才。用各種測評的工具和方法畢竟是紙上談兵，但讓其擔任項目經理，要真正帶兵打仗，就是一個最好的檢驗。但這個組織又是一個臨時性的，如果該員工真的做得好，就可以晉升及單設部門，如果不行，也不會產生長久的影響。這是不是一個好招呢？
複合型工作的解決之道
還有一些企業，內部培養人才很難，但從外部招聘又成本太高。能怎麼辦？三個臭皮匠（應是可以互補的人才），頂個諸葛亮。
筆者親身遇到過的一個例子：很多公司是產品導向型企業，因此對產品規劃與產品生命周期的管理，就是一件非常重要的事。在這個崗位上的產品經理，至少需要在三個崗位上工作過，即研發、生產、市場，且每個崗位至少要工作過三年，且必須做同類型的產品。
天呀，這對於中國企業來講，是一件太難的事情了。不僅如此，這三個崗位對於人的能力、個性都有不同的要求，而企業在發展的過程中，的確需要這樣的人才，怎麼辦？這時，柔性化組織又可以出來幫忙了。
組織存在的一個核心價值，就是可以做到1+1>2，即組合拳。於是，當我們去履行產品經理的職責時，不怕沒有合適的全能型人才，哪怕每個人隻具備一方麵的經驗與能力，但三個“臭皮匠”的組合，可以起到無與倫比的作用。
當然，這個組織的頭兒必須在管理與決策上很強勢，否則難有好結果。
柔性化組織更具彈性
柔性化組織與傳統組織最核心的區別是：傳統組織是固定的，不易改變，做不好改變時就易傷筋動骨。而柔性化組織則是臨時性的，可以階段性存在，也可以轉化為傳統組織，進退自如。
當然，不是所有企業都可以成為柔性化組織。因為柔性化的組織往往比傳統組織更難管理，因為上下級的關係經常是臨時性的，這時更強調項目負責人的管理能力及魅力。而且，如果一個項目結束，或中途做不下去了，這些人還要重新進入傳統組織中，而傳統組織是否還有其位置也是一個難題。
目前，柔性化組織在互聯網行業的使用優於傳統行業。但對於傳統企業的價值在於，為了提升管理效率而推行組織的扁平化，在此過程中，會引起對官本位的衝擊。而采用柔性化組織的方式，可以是一個柔化的過渡辦法。
總之，無論是柔性化組織還是傳統的組織模式，其存在的價值都是為了真正能夠解決企業的問題，切不可跟風行事。除要考慮這兩個模式的優缺點外，還要考慮企業所處行業、發展階段，尤其是組織文化，管理者的認知等因素，這些都適應的前提下才可以真正去踐行。