其次，繪製管理控製圖表時一律遵循資本循環的原則：比例三分，空間並存，時間繼起。
比例三分：貨幣資本、生產資本與商品資本比例恰當地分為三個部分；
空間並存：任一時刻，三類形式的資本同時存在；
時間繼起：三類資本各自必須依次轉化。例如：
貨幣資本——生產資本——商品資本；
或生產資本——商品資本——貨幣資本；
商品資本——貨幣資本——生產資本。
再次，在網絡必須分別標明人才資本的兩種替代形式(人才資本的能動作用)：①實物形式的替代，如對設備的技術改造，以新型通用材料代替稀貴材料，從而節約了有形資本量；②價值形式的替代：因創新活動(一個可行的降低管理費用的方案或一項資金成本較低的籌資計劃的實施)而節約的貨幣資本的數額。
實物形式替代是知識的物化形式的作用；價值形式的替代是知識的非物化形式的作用。它們各自的數量對於追蹤與控製知識的流動、擴散與產出水平都十分重要。
知識的物化與非物化形式都離不開人才的能動性，所以，相關人員的勞動量應當一並記入，換算為社會平均勞動時間或企業的定額勞動時間。
最後，網絡管理圖的總體分析按係統論原理進行。網絡中各個結點相當於資本運營過程各個步驟中的各個要素，各個要素所創價值之和與終點所標價值——用企業總產出、總收益、利潤總額等指標顯示——有時可能一致，但很少這樣，更多的是不一致。有時出現逆差，終點值小於各點總值，就要區別兩種情況：一種是可能因部分知識陳舊需要對知識進行資本折舊處理，例如，用新增研究與開發經費彌補，這是比較正常的，可以用假設的折舊率攤銷。另一種是存在著各點資本配置上的不協調，這就有點糟糕，因為缺乏係統觀念，各點都在力爭最優，而係統法則之一為：局部最優未必全局最優。“荷葉包釘子，個個想出頭”，結果就損害了全局，也就損害經濟係統自身。此外，有時還可能出現順差，終點值大於各點總值，這正與上述情形相反，是資本運營協調的表現。因為係統法則另有一條定理：全局總收益應該大於各局部收益之和。否則，這個代表全局的係統是否應該存在都值得懷疑。有一個時期大興組建集團公司之風，而有些草率拚湊的集團除了增收管理費與不必要的行政幹預之外，並不能為集團增加收益，更不必說超額收益，那還不如撤銷這一級機構，各幹各的好了。
在資本運營總係統中，全係統收益之所以大於各子係統(局部)收益之和，其中一個重要原因，就是人才資本的創新能力在總體協調的情況下，可以發揮超乎尋常的作用。
所以，人才資本的網絡管理圖可以簡化，隻反映人才資本在營運各階段的兩類形式——物化形式與非物化形式，以及各自對有關的要素資本所起的作用，這種作用應該是替代一部分資本量，或創造較高的工作和生產效率，兩者均可采用貨幣形式表示其超額收益。
采用簡化的網絡管理圖，還是采用全要素資本循環的管理圖，要看企業的管理水平的高低、數據資料是否完整、定額的有無、崗位責任製是否健全而定。一句話，看企業的基礎工作如何。也可以由簡到繁，由繁化簡。其中有多種選擇與改進，因此，網絡圖的編製本身給人才留下了廣闊的創造活動空間。
人才資本網絡化管理的意義在於盡快獲取、掌握和保存最有價值的知識，並盡快使之發揮效益。為此，在新經濟時代發達國家一些大公司專門設立了一批新式高級經理職務——“知識主管”或“智力資本主管”。
網絡化管理的重點是通過總體分析，適時適度地分配各資本要素，尤其要注意人才資本的流動和配置狀態，調整那些不協調的環節，加強那些主導的或薄弱的環節。
3新經濟企業人力資源管理戰略(1)全球性企業人力資源挑戰在新的全球經濟中，競爭能力將越來越多地依賴於創新能力。誰能成為全球性的、柔性的、創新型的和擁有豐富關係資源的企業，誰就能擁有更為強大的能力和競爭優勢。為此，在新經濟時代越來越多的企業重視人力資源，並開始全麵提高企業的人力資源能力。一些文獻從“資源能力”為基礎的理論出發，揭示了人力資源的重要性，指出了人力資源工作實踐的價值，也揭示出孕含於個人和小組中的知識的戰略意義，並將知識看成是企業的戰略工具，尤其是其中所包含的知識是非常難以模仿和難以流動的。企業人力資源是個人所擁有的知識、技能與能力所累積起來的總和，這種人力資源是企業長期形成並得到大家認同的專門知識。根據知識資本理論，雖然，知識和技能總是無形的，但是，人力資源是決定企業市場價值的關鍵因素，企業員工的知識和技能是企業真正的財富。有些研究者認為人力資源和其他無形資產是企業最高層次的資源。智力資本是由人力資源、結構性資本和顧客資本三者構成，也有人認為是由人力資源、創新資本、結構性資本和關係資本四部分構成。雖然智力資本理論研究者對於智力資本的構成還沒有能夠形成統一的認識，但是在人力資本是智力資本最重要的因素這一點上是完全一致的。人力資源是知識創新和知識轉讓的關鍵。企業的人力資源管理能力是企業通過人力資源政策和具體的人力資源是有效地配置人力資源，提高企業的人力資源能力。當企業外部環境發生劇烈變化和動蕩時，人力資源管理就需要進行變革以適應新的任務與新的作用。因此，全球企業的人力資源管理工作就變得比以往更加重要，並起著戰略性的作用。
企業的知識庫，尤其是未編碼的隱含性知識，依賴於組織內部員工和外部專家的個人知識，對企業的技術發展決策和組織績效有著積極影響，這在高技術企業尤為明顯。21世紀全球企業的人力資源管理需要有效地管理全球範圍內的知識，並且產生了所謂的知識經紀人。如麵對信息技術工作者的全球性短缺，“企業的人力資源管理人員將變得和信息技術員工一樣重要，因為他們能夠將企業的戰略轉化為具體知識。而目前信息技術從業人員的人力供應緊狀態，在3～5年內，會轉變為人力資源從業人員的人力供應緊張狀態，因為企業將需要更加聰明能幹的、能夠懂得如何為企業招徠聰明人的人力資源從業人員”。
麵對經濟全球化的趨勢，形成一個整合的人力資源戰略是全球企業的關鍵所在。正如國際質量與生產力中心所指出，真正的全球性組織成功的關鍵是將人力資源的作用與組織的國際目標相整合。這種緊密聯係會有利於促進企業發展政策的形成，也能夠為員工個人發展提供增殖的機會。檢查企業的全球勞動力戰略是如何以最有效的方式促進企業的發展的，比以往任何時候都來得重要。
新經濟企業需要建立新的人力資源管理戰略，如新的人力資源戰略、新的激勵政策和新的培訓戰略來實現在全球範圍內人力資源的配置。新經濟的人力資源戰略是實現新經濟企業的新經濟戰略和柔性戰略的重要工具。
(2)培養協作與團隊精神
在全球企業中，員工之間的有效合作顯得更加重要。在寶潔公司，企業通過來自不同國家專業人員之間的廣泛協作，來維持公司的產品與服務在市場和營銷方麵的競爭力。協作，這種企業最重要的競爭力和戰略優勢，是建立在完整性基礎上的，這需要在協作技能方麵進行持續的培訓，也需要在報酬體係中體現對協作行為的激勵。
在新經濟時代的企業中，團隊合作是完成任何任務所必須的，波音777飛機的生產要求是不同尋常的：要用比以前機型更短的時間完成從設計到交貨的全部過程，要以更低的造價，滿足客戶的需要、讓飛行人員感到舒適，而且要比任何其他飛機的燃料係統更加有效。這些要求很不容易實現。200多個小組參與了波音777的設計、製造和裝配工作。在這些小組中，團隊合作是不同部門、單位和國家的工程師在一起有效工作的關鍵。這一經曆會給工程師、科學家和管理人員留下深刻的印象，全球企業的任何人必須彼此依靠，而彼此間的夥伴關係是企業的重要資源。通過團隊合作，協作機製就能逐步形成。人力資源管理需要在激勵機製中更多地強調團隊合作、鼓勵員工之間的相互幫助。在有些全球企業中，協作的培養可以儲備信息係統，尤其是工作群體的係統。
對於21世紀的全球企業，與其他組織的員工進行有效合作也是非常重要的。在企業戰略聯盟和網絡中，來自其他組織的人員會為企業帶來專門知識和專長，而友好與合作有利於他們將個人知識自由自在地、充分地貢獻出來。而作為專家被全球企業派到其他組織工作的工程人員、科學家則需要與當地企業的員工有效協作並贏得他們的信任。例如，日本富士通派駐英國的富士通在英國的合資企業ICL公司的工作小組，就成為兩家公司之間合作的中心。這個小組的成員，3位日本工程師努力工作，其中有一人在英國待了近6年，成為富士通與ICL之間的有效中介。如果ICL公司的員工遇到了一些他們3人不能解答的問題，他們就會在晚上發傳真到日本，這時正是日本員工早上上班的時間，而當ICL員工第二天早晨上班的時候，答複已收到了。同時，ICL多位工程人員在產品開發的各個不同階段去富士通公司工作和學習。
在新經濟時代，企業中的協作機製的發展依賴於員工溝通技能和團隊合作技能的提高。企業在溝通和合作技能上的投入越來越多，同時，新的跨文化的觀點也有利於協作關係的發展。
(3)培養全球範圍內有效的溝通
有效的溝通是一種組織資源。全球信息和知識係統幫助全球企業在不同業務單位之間整合和分享有價值的信息與知識，並能有效促進知識庫的建構。伯克曼實驗室的知識分享係統K＇Netix可供80個國家的1200位員工使用。在自己的辦公室裏，公司員工能即時獲得來自世界各地其他同事的信息和幫助。著名經濟學家格拉漢姆和庇羅認為，這是一個儲存和持續豐富企業集體專業知識，並促進全球員工溝通和培育跨學科知識的全球計算機網絡。正是這一知識分享係統，幫助公司駐印度尼西亞的銷售代表用不到48小時的時間，接下一筆600萬美元的生意。他是通過進入公司的網上論壇，從分布在全球的公司同事那裏獲得項目申請書的樣版和其他信息。全球企業的組織結構的演變，也正是為適應企業內的有效溝通、協作和信息與知識共享的要求而產生的。
(4)開發經理人員
新經濟時代的企業用多種方法開發全球人才，有些企業甚至通過“買”或“借”的方式獲得高質量的人才。拉裏波斯底公司的120位高層經理中，30位是從外部招聘來的，同時，越來越多的全球企業開始利用谘詢人員或外部合夥人。用市場交易的方式從其他國際企業或當地的其他組織獲得人才可以在獲得知識和經驗的同時，保持人力資源方麵的柔性。一些企業，如英特爾、北方電信、寶潔公司等采用市場合同的方式在中國獲得研發資源，尤其是從中國大學、科研機構和組織獲得人才。
(5)建立新的激勵機製來適應新戰略
新的激勵機製需要提高在柔性戰略下員工對企業的忠誠度，這需要報酬製度的創新。百事可樂公司有一個名為“分享權力”的項目，在這一項目中，195個國家的150萬員工，隻要每年在百事可樂的工作時間在1500小時以上，或在百事可樂全職工作一年以上，都可以獲得公股票。這樣的利益分享機製不是一種博愛主義，而是能夠提高員工對企業的忠誠。
同時我們也需要重新設計激勵機製來鼓勵知識分享。例如，在伯克曼實驗室對K'Netix這一知識分享係統貢獻最大的人可以優先參加為知識管理項目戰略計劃會議而安排的冬季旅行。同時，人力資源管理也更新了企業的績效評價係統，特別強調網上論壇的團隊作品參與。
(6)製度安排和跨文化培訓
信任能夠促進溝通，鼓勵合作，並降低衝突。但在新經濟條件下培養信任是非常困難的，道爾化學公司和克公司的高層管理人員都認為在全球環境下，到手的機會很容易失去的主要原因是建立不同文化之間的信任很困難。其中有一位管理人員這樣認為：“由於仿製這一趨勢的存在，於是，一個人不得不依靠一個他不信任的人。因此，許多國際性公司更多地將國際公司僅僅看成是很多小企業的聯合體來運作，更不用說是一個全球企業了”。為了培養不同單位、不同文化之間的信任，企業需要跨文化培訓，需要建立信息共享係統，也需要強調對公司全球績效的貢獻。而在夥伴企業之間培養彼此的信任是公司實踐中最重要的趨勢。在企業間合作中存在關係風險的情況下，信任這一企業特性就是企業競爭力的源泉。不同事業部和企業間的相互信任是公司的一種社會資本，也是其組織的無形資產。而事業部間、企業間的重複互動和友好往來能夠培養彼此的信任。
4新經濟人力資本的激勵機製
1952年，一家叫菲澤爾的公司，為了避免公司主管們的現金薪金被高額的所得稅率“吃”掉，在雇員中推出了世界第一個股票期權計劃。
但是這種分配製度顯示的巨大效應，直到20世紀90年代隨著美國股票市場的異常活躍才逐漸形成世界潮流。1993～1995年，IBM的總裁因為使公司起死回生，他從股票期權中得到了6000萬美元。到1998年，實施股票期權製的美國總裁的年薪達到了天文數字，CA公司創辦人王嘉廉，以6.7億美元年收入創造紀錄。迪斯尼公司的總裁艾斯納，薪水加獎金不過是576萬美元，但是股票期權帶來的財富，則有近5.7億美元。
股票期權製當然不僅僅意味著巨大的收入，更為重要的是，它解決了公司的所有者對經理人員一直耿耿於懷的心病：怎樣讓經理人員對公司的未來負責?傳統的年薪製隻能引導經理對公司當年效益盡力，同時也導致了經理的短期行為，竭澤而漁。
有矛盾，就會有人想辦法。
簡單地說：股票期權製是公司以一定的股份送或賣給經理，經理的收入是從股票的漲跌中來。經理是用經營企業的方式“炒股票”，經營得好，股票漲了，經營得不好，股票賠了。這個思路很巧妙：經理人員不會用讓明年賠本的辦法使今年大賺，因為賺了也不會即刻兌現，有的公司甚至還限製經理在離開公司三年以內，不得拋售股票，促使經理“不得不”希望公司一年比一年好，這就將經理的意誌基本統一到企業所有者的認識上來了。
在新經濟時代，股票期權成為資本與知識的紐帶。
著名經濟學家厲以寧說，對公司員工許以股票期權，將是吸引人才、留住人才的惟一有效的辦法。因為它的最大好處就在於，既把員工利益與企業利益結合在了一起，又不增加企業工資成本。
主管“新浪”人事行政的副總經理王傑先生說，股票期權在“新浪”已經實行，這不僅是“新浪”吸引人才並留住人才的重要手段，而且還是“新浪”獲得風險投資的前提。因為靠錢吃飯的風險投資家，是不會把錢交給一群不能讓他的錢升值的人的。這就決定了豐厚的資本隻有與最優秀的人才聯姻，才能達到雙贏局麵。
(1)投資家隻讓優秀人才去花他的錢
“新浪”做的事，無疑與國際上的網絡公司一樣，但兩者所在的環境和所有的資源卻又不盡相同。“新浪”要存在、要發展，自然要遵循網絡公司自然形成的遊戲規則，期權僅是其中之一。
王傑說，“新浪”員工必須在崗位上做好工作，才能真正拿到所有這些期權。崗位越重要的人，拿的期權一定會越多。為了保持這一切，他必須努力工作。另外，當他表現出來的能力越來越強時，股票期權還會往上漲。試想，當所有崗位上的員工，都有這樣一種工作心態，那麼這個企業的進步就會很快。
股票期權不同於股票，前者可以獎勤罰懶，公司有權去調整工作好與不好的員工的工作崗位。對於表現不好的員工，公司就會說：對不起!公司不能再讓你幹這個位子了。而對於好的員工，公司還有更好的位子給你，同時還可以獲得更多的股權。
股票期權對於資本投資者(公司老板)和智力投資者(公司員工)的區別在於，資本投資者是拿現金來買這個股權，而智力投資者不用。那麼，資本家為什麼願意讓員工不掏錢就擁有這個股票呢?
王傑說，因為投資者認為，他們投資的這堆股票想升值，要靠公司員工。這時，資本家就會權衡到底拿出去多少股權給創造價值的員工。因為給員工一定比例的股權之後，員工就會積極努力地工作，把他們擁有這部分股票的價值變得更大。試想，當公司贏利時，員工看到的隻是老板在數錢，而沒有自己什麼事的時候，員工還可能再努力工作嗎?
在王傑看來，資本家並沒什麼創造力，他們的工作就是盡可能讓最優秀的人去花他的這筆錢。這樣，資金就會尋找最優秀的智力結合。這對整個社會來講，就是把錢用到了最有效的地方，那麼社會的整個資源配置也很有效。當人和資本的配製很有效的時候，那麼企業的競爭力就很強，在市場上的反映就是股票升值。
(2)期權是投資者為自己的錢上的保險
王傑說，“新浪”獲得任何一筆風險資金，都已經對股票期權做了規劃。因為投資資本家關注的基點就是注入資金的期權是否已經發出。因為他擔心，如果懂專業技術的公司員工因為沒有期權，又沒有創造欲望，怎麼會有人有責任心去把這個錢用好呢?至於商業計劃、目標?錢怎麼花?找多少人?找什麼樣的辦公場地?這些有形的東西有錢都能辦，但是有錢難辦的就是人的事。怎麼辦?那就是許以員工期權，發揮他們的積極性、創造力。
王傑說，在股權實施之前，關鍵是要有一個好的團隊。而且必須證明這個團隊在各方麵(包括市場銷售、技術開發等)是有效的，才能說明花錢是有效的。隻有這樣，投資者才會出資。其次是產權製度一定要理清楚，而不能模模糊糊，否則，股權就很難分配。所幸的是，“新浪”一開始就明晰了這個問題。
(3)衡量創造性勞動成果需要時間
王傑說，當員工離開一個企業後，是不可能拿到剩餘期權的，但在這之前可以拿到，並隨時可以兌現。這就是說，流動的員工同樣有股權收益，隻不過得不到長期的收益。譬如，員工合同期限未滿就離職了，也會拿到一部分，但那一部分非常少，並且必須在比較短的時間內執行期權，否則將作廢。如果員工圓滿完成合同期間所給的任務，那麼拿到的將是在10年之內自由兌換的權利。當然，時間越長越好，因為好的企業股票擱的時候越長越有價值，這就要求員工在一個企業裏具有一定的穩定性。
為什麼呢?譬如說一個程序員，一個月編出一個程序來，同行可能會認為他不行，因為這個程序一個星期就能編出來。如果這樣，企業按一個月來付工資的話，就很吃虧。所以在高科技行業並不意味著工作時間越長，工作效率就越高。它需要員工的創造力，而且這種創造力需要比較長時間才能體現出來，這正符合高科技企業的特征，所以，美國的風險資金大都投給了高科技企業。傳統工業企業也有股票期權，但大都給廠長經理，因為工人的工作不會有太大的創造力，按部就班，熟練就行。檢驗他們的工作績效用尺子、秒表、件數就行。而檢驗智力創造需要時間，有些程序剛出來不是馬上就能看出效果的，它需要實踐，然後不斷地修改，最終才會產生效益。
5企業家與科學家的聯姻
新經濟發展趨勢已經揭示了未來的市場、未來的經濟、未來的企業乃至未來的社會，其主宰者當是科技與經營完美組合的企業家，他們是當代的知識英雄，他們是新世紀挑戰的主人。
新經濟的崛起，已明顯地改變了21世紀全球經濟發展的進程和速度。毫無疑問，新經濟必將對未來的人類文明產生巨大的影響。
隨著當代企業被新經濟促動與激活，新世紀的企業有了新的機製與作用，跨世紀的企業家有了新的作為和形象。
企業家已不僅限於精通營銷策劃、資本盤活、市場擴大、產品競爭這些常規的經營手段，他們更加側重於豐富知識、更新知識、應用知識、經營知識這些必須的管理策略。
新經濟在衝擊經濟領域的同時，也對科技領域產生了強烈的震動。
長期以來，科學家們大多封閉於“象牙之塔”鑽研學問，遠離商海和市場，許多寶貴的知識財富被束之高閣，許多巨大的知識資本待守閨中，科研與生產脫離，科學家與企業家如兩股道跑的車。改革開放之後，這一現象已被許多有識的企業家打破，他們招賢納士，將大批科技人才網羅帳下，為其驅使效命，企業由此超速發展起來。與此同時，許多有經濟頭腦的科學家，如倪光南、王選、王緝誌等認識到掌握在自己手中的科研成果的資本價值，他們主動出擊，尋求合作，科技與經濟嫁接之後，企業創造奇跡就是必然的了。企業家與科學家的結緣終於開辟了一個新天地，終於演繹出一個又一個的創業“神話”。
千禧之年的到來，當我們在回首往事時，不爭的事實告訴了我們這樣的道理：企業不能沒有科技知識，企業需要科學家。同理，科技不能脫離生產實際，科學家同樣需要企業家。這是知識經濟給企業帶來的嬗變，這是經濟發展規律給我們的觀念帶來的變革。
企業家，是企業的靈魂與統帥。他們是優秀的管理專家，優秀的經濟學家，優秀的市場經營者。他們是目光銳利的狙擊手；他們是技藝高超的捕獵者；他們在商海中縱橫裨闔；他們在人流中揮灑自如；他們在跌宕起伏中積累了豐富的經驗；他們在失敗挫折中增加了挑戰的勇氣；他們絕對都想將企業辦成第一、最好；他們無一例外都夢想成為行業的領袖。
企業家也有缺點，也有先天不足。他們視對手為敵人，視商場如戰場，嫉惡如仇，往往不計後果。他們的經驗告訴了自己要十分珍惜機遇並牢牢抓住，為此可以冒險並付出代價。他們用成功培植了自信和堅強，但也養育了自大和剛愎。不管他們過去曾多麼鍾情於科技研究，多麼富有學問知識，一旦與經營戰略、市場目標及切身利益發生衝突，他們會毫不留情地服從於後者。企業家，一個生存在經濟世界中的兩麵人。
科學家，腦力勞動中有成就者。他們是知識分子的傑出代表，他們是知識經濟社會的棟梁。他們滿腔熱血，奉獻青春，為科技進步做出了不可磨滅的貢獻。他們虛懷若穀，不恥下問，從不諱言錯誤與失敗，他們治學有方，研發有術，待人有禮，防微杜漸，不容虛假與浮誇。他們讓人看到了追求，看到了希望，看到了成就，看到了升華人生的高尚境界。
科學家也是人，是人就會有失誤和缺陷。有些科學家就是長年埋頭在實驗室進行著科學探險。他們不善交換，其一，科學技術成果轉換成有實際價值的產品，轉換成效益，他們中大多數人不熟此道，需要依賴和媒介。其二，將自己的付出轉換成所得，他們不屑於此的態度往往被廉價出售，被無視存在，被掠奪剝削。他們不善交際，複雜關係無法周旋，商場搏殺無力應對，人際傾軋無策抗爭。不善交換與交際直接導致了大多數科學家不善經營和管理。科學家，越來越多地走出象牙之塔而走入社會。
知識經濟大潮的興起，讓企業和科學家結緣相識，他們重新認識了對方的價值，利益與追求的一致，使他們攜起手來共創輝煌。
中國人大常委會副委員長，中科院院士周光召曾說：“知識經濟已悄然而來。下一世紀知識將取代權力和資本，成為最重要的經濟力量。”誠如斯言，這不僅是對未來企業乃至經濟發展的描繪，更是對包括科學家在內的知識英雄作用的最生動、最概括的注解。
企業家與科學家的聯姻結合，這正是創造奇跡的內在動因。我們不僅要為企業家的雄才大略、挑戰氣魄擊節喝彩，更應為科學家的坦城求道，致力學問而嘔歌讚美。今天誰也不會否認，知識就是資本、科技就是生產力，知本家也能創造財富。因為，企業家、科學家，他們都是社會的主人，他們都是新世紀曆史的創造者。在21世紀的經濟騰飛中，他們將共同攜手譜寫最新最美的挑戰篇章。