“我確實很快樂！”保羅·艾倫對聞訊前采訪他的《西雅圖郵報》說，他整個上午都在關注著股票的不斷攀升。“所有人，包括微軟在內，都期待著這一天的到來。而最終，一切都美妙無比。”
一周內，每股狂漲至35.50美元。盡管蓋茨從他售出的股票中僅獲160萬美元，但他剩下的股票現值已達3.5億美元。
一年後，也就是1987年，微軟股票已衝至每股90.75美元，並繼續向上攀升，31歲的比爾·蓋茨已成為最年輕的億萬富翁。
在美國曆史上，自19世紀的工業大革命和淘金狂潮以來，從未有哪個人如此年輕的時候獲得如此巨大的財富。用美國人最喜歡使用的詞彙來講，這是本世紀“自我成就”最顯赫的例證，這就是美國夢！
這個電腦神奇小子曾一度退學，但現在已是全世界最年輕的億萬富翁。人們更加渴望對他的了解。
可他並不以此為滿足。就在微軟的雇員慶祝自己的迅速致富時，蓋茨正從澳大利亞的海岸揚帆出遊，慶幸結束了關於股票的一切。他乘上這艘56英尺長的豪華遊艇，到海上去讀書，去領略藍天白雲和大海，去就近觀賞著名的大堡礁。
幾個月前，蓋茨和老朋友仁誌的關係麵臨破裂了，蓋茨必須在友誼與公司的最大利益之間做出決定。仁誌現在越來越容易感情衝動，也越來越難以相處。蓋茨不得不認為仁誌很難改變，他仍將像牛仔一樣不受拘束，他覺得仁誌已不像以前那樣盡力促進微軟的商品發展了。在日本軟件需求是巨大的，但仁誌將更多的精力放在其他的產品上，而蓋茨希望他在軟件銷售上多下點功夫。這是他們最大的分歧所在。
仁誌認為再承擔開發日本的操作係統市場並無特別的價值。但蓋茨並不這麼看，他認為仁誌的公司在操作係統方麵收效甚微。“要知道，微軟的操作係統，也就是MS－DOS是軟件行業的標準”，他說，“仁誌的許諾並沒有變為現實。”
“如果微機軟件建立在一個標準之下不是一件好事，”在接受《洛杉磯時報》采訪時他說，“那麼，我們也就做不成這麼多生意。但如果事情並非如此，願上帝保佑仁誌吧！我希望他另謀出路，我們與這種標準已綁在一起，密不可分。”
這兩個電腦高手極其相似，但仁誌性情狂放外露，蓋茨則從不顯山露水，尤其是在生意場上。
在股票上市前不久，蓋茨感到有必要管束一下仁誌。他為仁誌保留一份職位，作為公司的領導者，作為一名副總裁，這等於送給仁誌一份豐厚的股票。但仁誌在銷售中擅自為代理商撮了30％的傭金，這超出了他作為遠東區負責人的權限。因此，他被認為是一個不合格的雇員。有人提請蓋茨考慮這個問題，但蓋茨仍然決定不下。
但仁誌非等閑之人，在股票上市前景極其明朗的時候，仁誌拒絕了這份職位。他說：“蓋茨需要的是百分之一百的忠實，需要屬於他個人的下屬。”
他囁嚅道：“我很願意同蓋茨一道工作，但並不想把自己賣給他。”
股票上市後的第二天，仁誌與蓋茨在澳大利亞的微軟分公司見了麵，這時他們的關係也正急劇惡化。接著，他們一同飛往東京，試圖彌補分歧以挽救這種友誼。
“我們坦誠相見，但不久又吵了起來，然後又相互道歉。”蓋茨不無沮喪地說。
他們未能將這種關係挽救過來，這對蓋茨來說相當痛苦，在微軟的早期歲月裏，他和仁誌並肩作戰，關係非常好。
“他比所有其他人更像我”，蓋茨說，“但他拋棄了我。”
他們的關係最終在3月份結束了。仁誌曾向公司貸款50多萬美元，由於沒有記錄，微軟並不能收回這筆債。同時仁誌在外麵也欠了些債，他已不能償還。最終，蓋茨同意借給他一筆錢才算了事。
“我能怎麼辦？難道眼睜睜看著自己曾經最好的朋友因欠債而入獄？”蓋茨在向人解釋為何要幫助仁誌解脫困境時這麼說。
兩個人極為出色，又極為有個性，這一切最終導致了分手。但即使是在這次分手中，也充分體現了各人的不同凡俗。仁誌可以因為不滿蓋茨的工作作風而遠走高飛，視即將到手的巨額股票財富如糞土，甚至不惜因借巨債而入獄，顯示了他偉岸、剛強的性格。
而蓋茨在即使恩斷義絕的情況下，也仍能伸出援手，救助昔日友人，不失為高風亮節之舉。
“這家夥的生活一團糟，”蓋茨說，“結果是他隻欠50萬而我損失了不知道多少個百萬，這確實讓人感慨萬分。”
少了仁誌後的微軟迅速調整了在日本的分部。對微軟而言，海外分部，尤其是日本與歐洲的分部已越來越重要。
隨著MS－DOS作為PC機操作係統標準地位的穩固，個人計算機這項由美國一馬當先的高科技流向全球之時，也就是比爾·蓋茨走向世界之日。現在，微軟的收入當中已有超過1/3來自海外，而在可以預見的未來，這一比例還會持續上升。當然，這也促使微軟在規模上的膨脹。
在股票上市後微軟公司繼續發展並不斷壯大，擴大公司規模的計劃也日趨成形。但蓋茨狠是憂慮，擔心如果變得太大，微軟公司或許會失去先前的活力。隻是麵對這種迅猛的勢頭，蓋茨也無能為力而隻有聽之任之。
其實早在微軟公司剛從阿爾伯克基遷回西雅圖的貝爾維萬時，蓋茨就有這種想法了。在他們的最初辦公場所，也就是國家銀行的大樓內，他對夥伴們說：“我絕不願我的公司超過200人。”
幾年後，在西雅圖北區的一次派對上，他對他的核心成員們說：“人們常常在迅猛發展超出控製範圍之前感到憂心忡忡，我決心將公司控製在小的規模上。”
當然，蓋茨並不反對業務增長，而隻是擔心成員敗壞公司的組織和活力。他說：“我讚成增長，但我認為增長速度不要過快。在目前情況下，我並不想公司人員超過1000人。”
結果，增長速度非但沒有降低，反而加快了。微軟的業務蒸蒸日上，到1986年3月公司上市的時候，已有差不多1200多人。
通過股票持有的方式，微軟公司的大多數人都成了百萬甚至億萬富翁。利潤分享在這裏得到了較好的體現，從而也表明雙贏和經濟法則是企業騰飛和壯大的基本法則。
案例2
員工持股的美國聯航1994年7月，在原克萊斯勒副董事長傑拉爾德·格林活爾德領導下，美國聯合航空公司實行了員工持股計劃：聯合航空公司被其員工以50億美元收購。短短18個月以後，聯合航空公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司(American Airlines Inc.)和第三的德爾塔航空公司(Delta Airlines Inc.)手中奪取了大量市場份額，聯合航空公司83000名員工的生產效率正在上升，不滿卻大大減少。
員工們的購股辦法是：聯合航空公司的員工用削減15％的工資換取公司55％的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行以來，聯合航空公司的股票上漲了一倍多。
如果聯航的成功會繼續下去的話，則為其他航空公司指明了一條道路。西北航空公司和環球航空公司近年把30％的股份售給了員工，從而也降低了成本。1994年2月中，德爾塔公司的飛行員通過削減2％的工資換取了董事會中一個無選舉權的席位以及公司19％的購股選擇權。
然而，員工所有製引發的熱情難以維持。已停業的東方航空公司以及其他幾家航空公司在80年代中曾大獲成功，但機票大戰開始後，仍不免於失敗，其他行業的先行者也常常陷入麻煩，這部分是由於管理人員不願意和員工股東一起分享權力。實行員工持股計劃的公司，往往建立起堅實的共同管理體製，以取代最初的管理當局。
但在聯航的確存在著新氣象，這要歸功於格林沃爾德。他是原克萊斯勒公司的理財能手，由工會選舉取代了專橫霸道的格林沃爾夫。盡管格林沃爾德年已花甲，曾經供職於等級森嚴的汽車公司，可還是熱情地接受了員工分權製：“我們不再依靠命令和控製來運作公司。”
首任首席執行官很快就采取一係列措施，改變聯合航空公司刻板的管理風格。他取消了多有怨言的體重限製，他還將總部大樓隔開管理人員辦公室的玻璃門取掉。格林沃爾德創辦了由6名員工組成的一個“工作組”，考察從減少工人病假到改善現金管理等各種問題。
格林沃爾德讓員工參與決策管理。1995年10月，當聯合航空公司考慮收購美國航空公司時。格林沃爾德一反以往神秘的作法，係著工作證來征求工會領導的意見。工會領導介紹了大部分航空公司兼並失敗的原因，主要在於很難降低被兼並公司的資深飛行員的年資。對於資深飛行員來說：他既然有權飛大型機，收入當然應當更高。
格林沃爾德聽後放棄了兼並打算，但這種做法給工會領導人留下了深刻的印象。
這種高層次的員工介入沒有產生早些時候擔心的董事會內部糾紛，董事會成員說評估兼並美國航空公司一事把董事會變成了一個整體。董事詹姆斯·奧康納說：“每個人都本著對股東負責的精神做事。”最後，董事會用不著投票就解決了問題。
既然現在員工是主人了，從任何一方麵看，他們也就更有靈活性了。
1995年，聯合航空公司順利推出了電子售票係統，給美洲航空公司迎頭一棒。聯航從7個部門抽調的員工小組先在公司內試用該係統，然後小組成員對旅行社和公司客戶宣傳，解釋電子售票係統。
當去年夏天飛行人員短缺時，飛行員工會不按照合同中的規定迫使公司取消班次，而是同意加班飛行。“如果我們公開討論我們的利益，努力解決問題，那麼我們就將處於比其他公司更有利有位置。”
投資者害怕員工會反對降低成本的決定，但到目前為止，這還未發生過。鹽湖基地的舷梯工人自己提出建議：在冬季多雇些每小時7美元的臨時工幫助卸滑板。雖然加班，但自己可每小時得到38美元。
當聯合航空公司第一次將其飛行員、舷梯工作人員和管理人員聚到一起，讓大家想辦法節約燃料時，答案是：用電代替飛機燃料開啟飛機艙門。但是過去，由於舷梯工作人員使用的梯子太短，不能將電纜拉到飛機上。“過去，我們會簽發一份文件，可什麼都不會被改變。”聯合航空公司燃料總管說。現在，配備了加高的梯子後，這家航空公司今年將節約2000萬美元的燃料開支。
類似這樣的合作現在已司空見慣。
聯合航空公司的新麵貌還表現在其他方麵。比如，一個研究“員工互助”的小組建議：飛行員和航班乘務員在換班上應有更大的靈活性，以減少缺勤和病假。這個小組還要求公司拿出錢獎勵：一年兩次，在所有服務最佳的員工裏挑選25名員工，每人獎勵兩萬美元現金或一輛切諾基吉普車。從1995年3月到9月，有40％的員工達標。這一舉措使去年的病假減少了17％，全年節省經費1820萬美元。
聯合航空公司的總體開支得到了改善，這裏由於員工在購股時同意把勞動力成本降低7％。德爾塔公司也使它的勞工成本下降了6％，但它卻從一些市場上退出，並裁員1.5萬人。相比之下，1995年美國的勞動力成本實際上升了2％。
由於員工向效率要效率，1995年每個工人的營業額都提高了10％，而美洲航空公司和德爾塔航空公司卻隻分別提高了8％和7％，這兩家航空公司的收入增長主要靠節支，靠員工持股激發的活力。
購股之後，聯合航空公司又聘用了7000名員工，並使去年的總收入增加了7％達149億美元。去年其稅前營業利潤增加了一倍多。增加的現金收入使得聯合航空公司提前償還7.5億美元的債務，並於1995年回購1億多美元的優先股。聯合航空公司的股票在職工購股以來上漲了120％，而標準普爾氏統計的航空工業的平均值(包括美洲航空公司，德爾塔、西南和美國航空公司)隻上升了46％。
當然，這項美國最大的多數員工所有製實驗仍然麵臨著一些潛在危機。
聯合航空公司的2萬名航班乘務員因不願大幅度削減工資，未參與購買控股。另外，許多員工仍然對削減工資耿耿於懷，懷疑那些貪婪的公司管理人員和投資銀行家偷偷拿了數百萬美元。
聯合航空公司麵臨的最大考驗將出現在下一輪的衰退中。購股後，該公司獲得的成功，一部分得益於去年飛行旅行的熱潮，這股熱潮去年給航空業帶來了20億美元的創紀錄利潤，但良辰美景將會導致新一輪機票大戰，進一步降低工資會對員工合作帶來挑戰，甚至會影響到它良好的業績。
同時，乘客還沒有感受到員工所有製帶來了什麼好處。根據交通部提供的數字，1995年，在10家主要航空公司中，聯合航空公司在航班晚點方麵仍名列第五，錯運行李方麵排名第六，乘客投拆方麵排名第七。為了提高服務質量，聯航允許票務代理和機場登機工作人員可以提高座位檔次和提供購票優惠。
在實行了員工所有製的其他航空公司中，也可以聽到士氣大增的消息。1993年，在最後一刻，西北航空公司為了避免破產選擇了員工持股計劃，員工削減15％的工資換取了公司30％的股份。目前，其營業利潤超過了其他幾家主要的航空公司，每年員工的建議估計使公司節約1億美元，西北航空公司的股票從1994年初公開上市時的每股13美元上升到1995年每股53.5美元的最高點。
對於環球航空公司來說，員工所有製也是它維持生存的關鍵。去年它第二次借《破產法》第十一章規定脫身時，員工們同意放棄計劃中的調資，並把自己掌握的股本從45％降低到30％。S.G.沃伯格公司(S.G.Warburg & Co.)的航空公司分析人員預計，由於環球航空公司的資產負債已恢複正常，它已經準備好東山再起。
員工所有製在已經實行的三大航空公司中仍麵臨著諸多挑戰。在其他幾家大航空公司接受這一主張之前，它不會給航空工業帶來穩定。但如果真的接受的話，員工及投資者，可能還有乘客，都會為其結果歡呼雀躍。
ESOPs(Employee Stock Ownership Plans)職工持股計劃是自70年代起在美國在英國流行起來的一項經濟民主運動，它的哲學思想是企業職工有權分享自己的勞動果實，並有權利參與到企業內部的管理。聯航正是通過職工持股計劃實現這樣一種員工所有製。
當然員工所有製並不是包治百病的良藥，正如案例所說的：對聯航最大的考驗將出現在下一輪衰退中，但是員工所有製一旦實施，員工、投資者，還有乘客都將為其結果歡呼雀躍。