(3)坦誠
“無商不奸”這句話恐怕是對那些走江湖，撈一票就走的騙子的生動寫照。然而，對企業而言，“奸”是絕對行不通的，現代企業的生存和發展與內部、外部的團結合作密切相關，而且企業之間或企業與它的顧客間需要建立長期的信任、合作關係，惟有這樣方能持續的發展，而真正的信任、合作必須建立在“坦誠”的基礎之上。
美國食品加工業公司的總經理亨利·霍金士從公司的化驗鑒定單上發現，公司使用的食品添加劑有毒，雖然毒性不大，但長期服用將會產生不良後果。怎麼辦？亨利·霍金士陷入了矛盾之中。
如果公開這份報告，不僅會導致本公司受損，而且由於此種添加劑廣泛使用於食品之中，所以會引起同業廠商的敵對。而如果不公開，公司是可以保證自己產品的銷路，但又違背了一貫的經營原則，自己的良心也深為不安。
亨利·霍金士最後決定向公眾公布這份化驗單。果然不出所料，同業的廠商一致認為霍金士是嘩眾取寵，斷了大家的財路，聯手對付美國食品加工工業公司，使得美國食品加工工業公司一時間處於四麵楚歌之中。
關於食品添加劑是否有毒的問題爭論了4年，美國食品加工工業公司一度瀕臨絕境，但是它逐漸取得了公眾、政府及新聞輿論的支持，顧客把該公司的食品看成是最放心的產品，大膽購買。很快，美國食品加工工業公司的銷售額開始迅速增長，一舉成為同業中的領導者。
美國食品加工工業公司的例子有力地證明了：“坦誠”是戰略管理思想的體現，企業必須立足長遠，考慮全局，即使損失了眼前的一點短期利益，隻要能夠把握企業的未來，就能取得最終的勝利。企業的領導者必須有戰略的眼光，真誠地對待自己的職工、顧客、協作者，維護企業形象，謀求企業長期、穩定的發展。
(4)尊重
“敬人者人恒敬之。”相互尊重是人際交往中的一個基本準則，它同樣也適用於企業經營中的人際關係處理，如IBM把“尊重每一個人”作為自己的第一條宗旨，經營的核心。
§3.跨國公司情感經營的立足點：
衝破文化差異我們曾談到感情投資是建立在滿足人的感情需要的基礎之上的，但由於各國、各民族的文化差異，人的感情滿足方式是不同的，所以在不同的文化背景下，感情投資的形式也千差萬別。從這個意義上來說，文化特征是感情投資的立足點。
跨國公司在其發展過程中經曆了許多困難，其中，文化差異是一個重要方麵。這就需要企業的管理者對當地的文化、人的性格、思維方式要有清楚的了解，以便“投其所好”，進行感情投資。近年來流行的跨國公司在海外子公司的“當地化”(localization)就是順應這一理論做出的決策。
各國和民族的語言、舉止、風俗習慣上的差異是易於理解的。在實踐中也可以注意到這方麵的差別采取相應的措施，但是在一些價值觀念上的不同則不太容易覺察，並可能會導致經營上的嚴重挫折。
非洲博茨瓦納的一家跨國公司為了提高生產效率決定采用計件工資製。按常理，計件工資體現了按勞分配，是對個人勞動成果的尊重，也是對個人價值的肯定，應當是一種很好的感情投資形式。但是，不想該方案出台後，立即引起工人罷工，而且罷工的領導者是在生產中表現最好的工人。他們可以從新製度獲得利益為何還要罷工，這使跨國公司的領導者非常困惑。於是，他們向當地人請教，這才弄清楚計件工資製不符合當地處理人際關係的習俗。因此將個人計件工資製改為集體基礎上的工資激勵辦法，矛盾也就隨之得到了解決。
同樣的例子還有許多，因此如何克服文化差異求得高效率的管理就成了跨國公司的重大課題，而不注意或對這方麵關心得不夠的跨國公司則往往會陷入困境。國際管理專家戴維·A·利克斯在經過大量的實證研究後指出：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽略了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。”
然而，要克服文化上的差異，順利地進行不同文化體係之間的溝通和了解卻決非易事，這種跨文化理解必須具備兩個基礎：其一，要理解他文化，首先必須理解自己的文化，隻有對自己的文化有深刻的認識，了解了它的優缺點和演變過程，才能逐漸認識到自己的文化與他文化之間的區別與聯係，對他文化的存在表示理解和尊重。其二，達到對他文化的理解。文化移情要求人們擺脫自身的本土文化的束縛，站在他文化的立場上反觀自身的文化，同時又能對他文化采取超然的立場，而不是再次落入他文化的新的束縛之中。也正是由於其困難導致了在這一領域內的研究豐富多彩。如今，基於對不同文化中的管理模式的比較研究而誕生出的比較管理學已成了跨國公司主管的必修課程。
比較管理學的發展，促進了各國對相互的管理體製、管理思想與管理實踐的研究和借鑒，也為人們從比較對照入手，研究揭示各國管理活動中是否存在普遍性原理創造了一定的條件。
比較管理學著重研究了各國的文化背景、民族特性，用於對管理模式的比較研究，而這些文化背景的研究也是企業感情投資中必不可少的條件。
著名學者霍夫斯蒂德教授在《文化的影響》一書中提出了一個“文化四點論”，即用四個主要方麵來概括一類文化，這四個方麵是：①權力差距；②避免不確定局麵的意識；③個人主義/集體主義；④陽剛/陰柔意識。下麵我們就從這四個方麵對一些主要的文化類型作一比較。
第一，權力差距。
權力差距涉及的基本問題是人之不平等。不同的社會采用不同的辦法來處理這方麵的問題。然而，在組織內部，權力的不平等是功能性的，不可避免。通常這種不平等是以“上司——下屬”的層次關係正式確定下來。按照莫爾達的權力差距縮小理論，下屬會力圖縮小與其上司間的權力差距，而上司則力求維持或擴大之。霍夫斯蒂德經調研後發現，權力差距的大小，即上司與下屬雙方在權力差距上達成某種平衡，是由社會確定的。
為了探索國與國之間的權力差距大小，學者們使用了調查表測定權力差距指數。一般而言，權力指數低的國家具有這樣一些特點，如：父母對孩子的順從不甚看重，學生看重獨立，經理人員在他人眼中是與下屬商量之後再做決定，經理人員對參與式作風的上司較滿意，雇員們顯示出較多的合作態度，有權與無權力之間有潛在的和諧等等。與此相對應，在權力差距指數較高的國家，其特點則是：父母對孩子的尊從看得重，學生看重遵循，經理人員在他人眼裏是獨斷專行，家長式地做決定，經理人員對指揮式或勸導式作風的上司較滿意，雇員不大願意互相信賴，因為對人的常規信賴程度低下，有權與無權人之間有潛在的衝突等等。
在經過比較研究後，霍夫斯蒂德認為，權力差距指數較高的國家在地理上所處緯度也較高，如羅馬語係國家、中國。反之，如日爾曼語係國家所處地理緯度比較低，權力差距也較小。
了解了權力差距指數和各國的權力差距有很重要的實際意義。在跨國經營中，如果是權力差距指數高的國家在權力差距指數小的國家設立海外子公司，公司的領導者就要盡量克服大包大攬、行政式、命令式的家長製作風，給下級以平等、尊重之感。反之，權力差距指數低的國家在權力差距指數高的國家經營海外子公司，就要多注意與當地政府搞好關係，對下級的工作不妨多給予一些幫助，不能完全地分權管理，否則容易給下屬感情冷漠之感。
第二，避免不確定局麵的意識。