GE澳大利亞和新西蘭公司總裁兼CEO Steve Sargent認為，社交媒體正在重塑領導力文化，因為它促使高管們跨越地域界限，與利益相關者更密切地交互，並且在企業外圍放大了員工具有的影響力。在過去五年間，為了證明概念，Sargent建立了一個采礦業網絡，這個網絡涵蓋GE的諸多企業和地區，把使用社交平台進行協作，共同解決客戶需求的非正式團隊聯係起來。比如說，巴西的GE員工現在與澳大利亞的同事合作，為在這兩個國家都經營業務的客戶開發產品和服務。該網絡的成功讓該公司的地位提升到一個完全獨立的GE采礦業務部門。他說：“當下的市場很複雜，涉及多方麵；領導力的關鍵不在於控製，而在於建立員工網絡，並下放權力。我們需要的這種領導力在協作技術的基因中得到了充分體現，我已決心盡我所能利用這種基因。”
為了實現這個目標，領導者必須成為導師和戰略協調者，指導和協調在其控製之內的所有社交媒體活動，包括確立新的角色，以支持網絡溝通的邏輯——比如說社區導師、內容管理員、網絡分析師和社會創業家。如果組織單位以經過協調的、戰略上相一致的方式來運用新技術，在企業的整個權力體係中會更備受矚目，並獲得應有的影響力。
5. 扮演架構師：建立賦能性的組織基礎設施
醉心於新媒體的領導者會證明，新媒體要求他們妥善處理可能起衝突的目標：他們必須竭力建立鼓勵自由交流的一種組織和技術基礎設施，但又要執行控製機製，以緩解濫用風險。這是個棘手的組織設計難題。
大多數企業有一個已定義的正式組織，有明確的縱向問責機製。但組織結構圖和流程手冊下麵隱藏著不大容易管理的“非正式組織”，這個非正式組織總是很重要，現在其重要性通過社交媒體更是被放大了。領導者的任務就是以一種不相互破壞對方的方式，把縱向問責機製與橫向網絡協作結合起來。
GE製定的政策就體現了這種挑戰；其政策推崇與家人、朋友、同事、客戶及世界各地的其他利益相關者共享專長、交流觀點的重要性。伴隨這種開放性而來的是分擔責任：員工必須遵守GE的透明和誠信標準；未經授權，不得代表公司發言；在社交信息中清晰表明員工的觀點僅代表個人。
本著這種精神，搭建為企業內外的交互提供一種合理平台的社交架構，在GE石油天然氣鑽井和地表工程部門副總裁Andrew Way眼裏是一項正在進行的任務。他說：“我愛社交媒體，於是我身邊是支持社交媒體的組織。”
在該部門擔任前一個角色期間，他及他的團隊啟動了一個視頻項目，介紹企業的曆史和當前時間表。由於視頻與客戶共享，團隊成員必須認真選擇哪些內容可以提供給企業外部。“內容在不斷變化。團隊每個季度會添加一個新的視頻片段，介紹過去三個月發生的重要大事。這樣一來，故事就有了連貫性，大家期待看到新版本的故事。”
他表示，這些視頻把部門成員團結起來，努力實現共同的目標，有助於讓新員工成為其中的一員，並且讓每個人更熟練地使用新媒體。“三年前，像這樣的工作會采用標準化字體的PPT演示文稿。視頻顯然形成了一種新的文化。”另外一個好處是，可以加強與客戶等利益相關者的聯係，因為視頻常常把客戶加入到片段中，幫助講故事。
6. 扮演分析師：保持領先一步
就在企業開始揣摩Web 2.0革命帶來的影響之際，下一個根本性轉變已經出現在麵前。下一代連接網絡：物聯網有望把眾多的設備、汽車和各種物件互聯起來。因而，到2020年互聯設備的數量將達到約500億個。這種轉變將帶來新的機遇，催生新的商業模式，並預示著將出現另一個重大拐點，領導者要有所準備。
有必要隨時了解這類新興的趨勢和創新，不僅僅了解它們在競爭優勢和市場地位方麵的影響，還要了解它們對溝通技術而言意味著什麼，而建立一家敏捷靈活、迅速響應的組織，這些溝通技術極其重要。如果高管們密切關注微弱信號，並且大膽試用新技術和新設備，就能夠更迅速地采取行動，獲得及早采用帶來的優勢。
GE培養領導力的克羅頓維爾學院正在開展多項計劃，幫助企業高管隨時了解那些變化。一個例子就是領導力探索（Leadership Explorations）計劃，2011年啟動的這項計劃旨在支持高管們不斷學習，在當地均有開辦，側重於某個具體的戰略領導力主題。在矽穀，領導者沉迷於一係列尖端技術。在矽穀開辦的計劃其一部分內容涉及“反向指導”，即把精通媒體的新千年員工與GE高層領導者聯係起來，討論最新的科技潮流和實踐。雖然正式會議早結束了，但許多參與者在繼續交流見解。讓經驗豐富的領導者洞悉新千年員工的心態，這可以鼓勵他們大膽試用新技術——這反過來幫助他們與職場晚輩更順暢地聯係。