2. 扮演分發者：善於利用傳播規律
在過去，企業領導者一直沿一條受控製的線性鏈條傳播信息，這一鏈條始於正式的意義創造過程形成之後——不妨想一想貴企業如何製作和分發解釋新計劃的備忘錄。雖然傳統的分發渠道不會消失，但社交媒體徹底改變了標準的信息流程，因為它使這個流程顛倒過來。社交媒體溝通使得分發成為起始點，然後邀請企業受眾共同創作內容，並融入背景，從而創造新的意義。接收者可以隨意轉播消息，或對消息稍加改動；接收者可以發布視頻，轉發別人的Twitter消息，在博客上評論，並使用別人的內容片段來創作自己的混搭內容。
隨著縱向的廣播式媒體和橫向的參與式媒體相互融合，領導者必須熟悉這兩種全然不同的範式的相互影響：一種是傳統渠道的範式，恪守控製邏輯；另一種是新渠道的範式，讓整個係統自行運作很重要，沒有過多的直接幹預。由於消息一旦進入係統，高管們就無力管理或控製，所以他們必須明白什麼可能使消息迅速傳播開來，並且明白可以怎樣改變通過網絡傳播的消息，並添加注釋。分發能力是指對消息通過複雜組織傳播的方式施加影響的能力，其重要性已不亞於創作引人注目的內容。
同樣重要的還有：建立和維係一大群社交媒體關注者，他們有助於傳播和強化消息。知道誰是企業裏麵重要的、常常是非正式的有影響力的人，並且利用他們的權威，讓內容沿著合適的渠道傳送出去，這一點顯得至關重要。最後，領導者必須認識到這些人扮演重新分發內容的角色，那樣他們就能利用不斷出現在身邊的溝通內容。
GE航空係統公司副總裁兼總經理Lorraine Bolsinger通過不斷嚐試，獲得了這些技能。她在幾年前就開始寫博客，但起初回應的人不多。她回憶說：“一段時間後我的受眾才積極參與起來。我必須形成自己的獨創風格，變得更像是在對話，更隨和。”為了增強對話的吸引力和可持續性，她最後建立了一個“360度博客”；她的所有直接下屬都與她在同一個平台上寫博客。這個博客站點有12名固定博客主，在一些問題上提供了另外的視角，使溝通更頻繁，並吸引更廣泛的參與。Bolsinger表示，這些努力沒有白費，她這個小組圍繞企業戰略和運營的交流其質量得到了提高。
3. 扮演接收者：管理溝通內容泛濫
社交媒體造就了信息海洋。我們淹沒在源源不斷而來的電子郵件、Twitter、Facebook最新消息、RSS新聞源以及常常讓人無所適從的更多內容。“外頭的幹擾信息太多了，”GE亞洲區CEO Stuart Dean說，他是名活躍的博客主，經常在Twitter上討論所在市場領域的一些問題。他說：“要是我能從Twitter獲得所需的信息，會極其頻繁地使用這個信息來源。”
我們認識的大多數高管們與Dean有著同樣的感受——他們中許多人幾乎擠不出時間來及時處理每天大量的電子郵件。該如何是好？第一步是，領導者必須熟練運用軟件工具和係統設置，幫助用戶過濾掉不重要的郵件，甄選出重要郵件。而麵對如今變化無常的環境，不僅僅需要過濾技能。
在傳統的企業溝通領域，消費主要是一種被動行為：你幾乎獨自一人解讀消息，並評估消息的真實性和可靠性。而在社交媒體領域，信息在瞬間被大家共享和評論，因而高管們必須確定何時回複、何時不回複，應將什麼樣的信息鏈接到自己的博客，何時複製素材、與自己的素材混合起來，以及與各個社區分享什麼信息。意義的創造已成為一個協作過程，領導者必須深思熟慮地參與其中，因為正是在這個環節，將決定著消息被接受還是被抵製。
GE軟件與分析中心主任Bill Ruh說：“你要看到整個溝通情況，還有傳統媒體和社交媒體的相互影響。”就像領導者麵臨溝通內容泛濫問題，他們的下屬也麵臨同一問題。Ruh說：“作為領導者，你要以同理心對待各種渠道以及人們消費信息的方式。”
4. 扮演顧問和協調者：推動戰略性利用社交媒體
在大多數企業，社交媒介素養還處於起步階段。一想到這項技術有望跨越職能孤島和部門孤島，大家往往興奮異常。但要是缺乏指導和協調，又缺乏我們在此討論的一些能力，社交媒體方麵的高漲熱情可能適得其反，甚至造成嚴重危害。
想發揮社交媒體的潛力，領導者必須積極主動地提高直接下屬和利益相關者的媒體素養。在這種全方位體係下，高管們應成為備受信賴的顧問，建立和支持使用社交工具所需的環境，同時確保倡導學習和反思的文化紮根生長。隨著精通媒體的新一代進入工作場所，明智的領導者可以通過“反向指導”體係，充分利用這些數字原住民的專長，從而加快組織變化。