古時候，有一位俠客，他的下屬有近千人。一次，朋友問他：“有那麼多的子弟仰慕你、跟隨你，你是否有什麼秘訣呢？”他回答說：“我的秘訣是，當我要責備某一位犯錯誤的弟子時，一定叫他到我的房間裏，在沒有旁人的場合才提醒他，就是如此。”日本的社會學家島田一男在援引這個例子後說：“無論是輩分較長的人或是上司，都應該有這位俠客的認識才好。在大庭廣眾之下被責罵，會覺得很沒麵子，很可能會萎靡不振、意誌消沉，有的可能對你產生反抗或憎惡的態度。”
設想一下，假若下屬因為被你當眾責罵而覺得下不了台，抱著橫豎都挨責備的心理，一反常態地和你爭吵起來，甚至把本單位一些不該為外人知道的東西也抖出來，當領導的本為保全自己的“麵子”，如此一來，豈不是連“麵子”都保不住了嗎？“家醜不可外揚”，從經營管理的角度來說，不是完全沒有道理的。但要令人做到家醜不外揚，當領導的，首先不要把下屬的“醜”“外揚”才好。
2.指責已經認錯的人
我們有些領導似乎喜歡“痛打落水狗”，你越是認錯，他咆哮得越是厲害。他的心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”或者：“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”
這樣的談話進行到後來是什麼結果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性的話，還可能嚎陶大哭而去。另一種可能，則是被責備之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為：“我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。在這種領導手下，叫人怎麼過得下去？”性格比較怯懦的人，因此而喪失了信心，剛強的人則會發起怒來。
顯然，領導這麼做是不明智的。
有的領導說：“不是我得理不讓人，這家夥一貫如此。做事的時候漫不經心，出了問題卻嬉皮笑臉地認個錯就想了事，我怎麼能不管他？”
的確有這樣的人。但即使對於這樣的人，在他認錯之後再大加指責仍是不高明的。不論真認錯還是假認錯，認錯這件事本身總不是壞事，所以你先得把它肯定下來。然後，便可以順著認錯的思路繼續下去：錯在什麼地方？為什麼會犯這樣的錯誤？錯誤造成了什麼後果？怎樣彌補由於這個錯誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯誤？等等。隻要這些問題、尤其是最後一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了，管它是真認錯還是假認錯呢！
要知道，一千個犯錯誤的下屬，就有一千條理由可以為自己所犯的錯誤作解釋、辯護。下屬有能力自我反省，在挨批評之前就認錯，實在是已經很不錯了。當下屬說“我錯了”，而當領導的還不能原諒他，那實在不能說是個高明的領導。
此外，對上司批評之後即能認錯道歉的下屬也不用太責備，特別是有些極輕微的錯，第一次犯錯誤和不小心犯錯誤等，隻要稍微提醒他一下即可。
總之，犯錯誤是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。不管是經過批評後認錯，還是未經批評而主動認錯，都說明他已到達第二階段，當領導的隻能努力幫助他邁向第三階段。
3.因失敗而指責
不要因失敗而指責，這個問題也許會使一些領導幹部感到困惑：失敗了不指責，難道成功了反倒要指責嗎？
從某種角度來說，正是如此。失敗是一種令人沮喪的事情，而最沮喪的，便是失敗者本人。光從這一點而言，別人（包括領導者）也就沒有權力再去指責他。成功則不然。成功是一個令人驕傲的事情，而且驕傲的人，也是成功者本人。就這一點而言，任何人（尤其是領導）都有權指出他成功中的不足之處，以免他過分沾沾自喜。