丁磊的軟件到現在已賣出10餘套，而價格也遠遠高於當年的25萬。
據統計，迄今為止，使用網易免費電子郵件係統的注冊用戶已超過100萬。可以說，在中國，每兩個網民中就有一個人在使用網易產品。
免費郵件係統軟件的成功使丁磊信心大增，於是網易“變臉”，建立網絡用戶，此後不到一個月，訪問量大增。丁磊接著又推出網上虛擬社區。
網民出身的丁磊總是能夠出彩兒，年輕的丁磊總是能夠帶著網民玩兒。在1998年7月的CNNIC十大中文網站評選中，網易獲得了第一。據同期發布的《中國INTERNET發展狀況季度報告》顯示，網易在中國INTERNET用戶中受歡迎程度僅次於YAHOO，是中國最受歡迎的中文網站。1999年1月，網易在十大中文網站的評選中再一次獲得第一，同時網易的搜索引擎站點yEAh.nEt也進入了前十名。丁磊被評為1998中國十大網民之一。
涉足網絡經營剛剛兩年，27歲的丁磊，已成為當今ICP（網絡信息提供商）中不可小視的人物。
自吹的“網絡大少爺”變成了真正的網絡少帥。2000年6月30日，網易在美國NASDAQ成功上市，丁磊的個人資產達到1.34億美元。王新：當代中國的反病毒高手
1985年，在中科院計算所工作的22歲的王新。1985年，“兩通兩海”業已建立，王新身邊的人開始上中關村“淘金”。
麵對時代的變遷，王新舉棋不定。這時，王新所在的研究室解散了，和王新同在一個組的好友此時選擇了“上街”做總經理。又過了一兩年，中關村上的生意更好了。王新再也不忍做一個旁觀者，他看到《參考消息》上報道中國嚴重缺鋁，就請病假，辦起了鋁錠廠，受國家政策影響，鋁錠廠先賺後賠，賠掉了王新多年積蓄的一萬多元。
既然邁出了第一步，王新就不準備縮回去，盡管第一步就栽了個跟頭。1988年，王新辭去聯想的工作，“衝上了街”。
王新“上街”這一天隻有3000元，所以，能做的生意隻能是每天從早7點開始“來回搬箱子”，一直幹到夜裏兩點，一天隻睡幾個小時。這種生意，中關村有資金、有門路的公司不願做，這種生意無法計較利潤，6萬元的生意，能賺兩三百元都做。王新曾經一個晚上扛了88台打印機，掙了一台BP機。
到1989年元旦，王新赤手空拳做了27萬元營業額，賺了1.3萬元純利潤。這種生意處在中關村“食物鏈的最底層”。
王新終於病倒了，發高燒躺在病床上的王新想：“這樣幹下去，一年最多賺5萬元，雇幾個人，也賺5萬元，會不會不這麼累？”此為王新辦公司的思想起源。
1990年3月，王新來到深圳找史玉柱，當時史玉柱的公司叫天津大學深圳工貿公司M－6401漢卡部，位於深圳統建大廈。這是個星期天，當王新走進史玉柱辦公室的時候，史玉柱正在埋頭開發軟件。王新要求做M－6401北京總代理，史玉柱答應了。
但是，M－6402產品推出的時候，史玉柱已將王新忘了，這件事使王新明白了中關村的公司隻有有自己的產品、有自己的技術，才能擺脫受製於人的境地。
半年後，王新投資的第一個產品神奇漢卡誕生，在《人民日報》打廣告、做推廣，不成功，賠掉了瑞星好不容易積攢的2／3家產。神奇漢卡不成功，不要緊，瑞星開始著手做RS500高級辦公係統，由於這個產品追求技術超前，遲遲不能上市。瑞星又開始做防病毒卡。
1993年，瑞星打敗100多家競爭對手，占據80％以上的反病毒市場，業績不僅好過現在年營業額高達3.2億元的用友，也好於當時如日中天的曉軍。那年3月，瑞星防病毒卡月銷量達到1萬套，創下日銷量1000套的紀錄。1994年，瑞星作為那年國內惟一一家計算機廠商參加了在美國舉辦的COMDEX世界計算機展覽會，1993年的報紙經常將聯想、方正、瑞星一起提及。瑞星業已具有大公司的模樣。
到1999年7月，瑞星殺病毒軟件月銷量突破10萬套，全國銷量第一，連續排行榜第一，重登中國反病毒市場霸主地位。
瑞星防病毒卡終究是成功的。
經曆了十年的摸著石頭過河，我們對市場經濟的規律有了真實的認識。有些人的市場規律是從書本上學來的，而我們是用幾十萬上百萬元的損失買來的。
1993年與1999年，在成功與再成功之間，他一度跌到了事業的低穀。
1989年，瑞星創立的時候，正趕上1988年經濟過熱之後的經濟不景氣，公司注冊不下來，瑞星最初的名字隻好叫電腦科技開發部，但是，到了1993年，國民經濟已經熱到了燙手的地步，中關村所有有點門路的公司都在琢磨“多元化”。
1992年，瑞星用10多個人的隊伍實現的利潤超過了曉軍公司70多人實現的利潤。
瑞星防病毒卡1992年3月起步時，月銷量100套，到1993年3月，一年時間就上升到月銷量1萬套。王新覺得防病毒卡已經被瑞星做到登峰造極了，瑞星這個全國知名品牌利用度不高，所以，要投資計算機產業外的業務。
1993年，王新和人民大學一位靠炒房地產成了億萬富翁的博士談了一宿。言談中，博士多次笑話聯想前兩年賬上隻有8000多萬元。這一切，招惹得王新開始發熱的頭腦，更是“火上燒油”。
種種原因最後讓王新決定先靠房地產掙出一個億來，然後再招兵買馬，再將企業正規化。同時，王新開始投資保健品、藥品；開始在上海、北海、千島湖做房地產；開始成立瑞星實業公司；開始加大RS500投入，又做了機器翻譯產品……
但是當王新率領他的遊擊戰士離開反病毒領域，向其他領域進軍的時候，王新和他的遊擊隊員突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段時間，王新懷疑自己是不是江郎才盡了。
不久，瑞星防病毒卡市場萎縮為零，已經開發出一年的瑞星殺病毒軟件在零售市場上的份額不到1％，公司從1995年開始一直虧損不止，曾經為瑞星銷售立下汗馬功勞的兩位銷售部經理雙雙辭職。瑞星在中關村風雨飄零，搖搖欲墜。
1994年底，KILL浮出海麵；1995年，KV200走紅。兩個殺病毒軟件在反病毒領域開始直接威脅瑞星的霸主地位。
在殺病毒軟件和防病毒卡的“搏鬥”中，瑞星防病毒卡奪回優勢的惟一一次機會出現在1995年2月爆發的幽靈病毒上。這一次，江民公司通過幽靈病毒奠定了在中國反病毒界的地位，瑞星卻錯過了市場良機。
王新的失敗源自他對自己要求過高，王新的原動力源自他的失敗。
這時候王新來了個急刹車，重新調整企業戰略。瑞星采取的是“壯士斷臂”的極端方法——不僅關掉沒有前景的業務，就是一時有前景的業務也砍掉。
IT以外的業務全部砍掉後，瑞星將RS500從瑞星剝離出去，成立捷文公司，讓給RS500作者姚誌軍30％的股份。後來，捷文倒閉，瑞星賠了400多萬元。
王新收拾殘局隻有一個原則，那就是“別的都可以放棄，死保反病毒業務”。1993年，瑞星打敗100多家反病毒卡廠商，取得了反病毒界的絕對霸主地位，此種業績可謂不易，但瑞星在頭腦發熱的時候，小看了自己已經取得的市場，對反病毒市場及整個IT產業的潛力估計不夠，險些丟了整個市場。
1997年，病了三年的王新從醫院出來，僅保留的三家在IT領域的企業全在虧損。
站在殘局的廢墟上，王新勸慰自己：“對於企業家來說，五六十歲才是最成熟的年紀，那個時候回想今天所犯的錯誤，會覺得是一筆巨大的無形資產。不受魔不成佛，百煉才成鋼。”
站在殘局的廢墟上，王新依然看到了希望。
王新重振瑞星的第一件事就是說服劉旭做瑞星總經理，“要讓瑞星能重新起來，就要讓最有本事的人來做總經理，我希望瑞星這塊牌子能持續100年，100年之後，大家還知道瑞星的創始人是王新就足夠了。”到1997年，王新看開了，交出權力之後，王新要求自己：“不要為瑞星公司的管理設置障礙。”
王新重振瑞星的第二個舉措是將產權正式股份化、法律化，徹底解決企業遺留的利益問題、地位問題和心態問題。
前些日子，瑞星重新占據反病毒領域的主導位置。此時，劉旭對王新說：“我在瑞星總經理的位置上已經幹了兩年，我的專長在技術上，我想將總經理的位置還給你，專心搞技術。”王新連忙擺手對劉旭說：“你現在是瑞星的靈魂。我僅僅是個顧問。”
劉旭是中科院數學所出了名的程序高手。王新與劉旭1989年相識，1991年合作，共同經曆了瑞星從小到大，由盛轉衰，又東山再起的過程，共同經曆了瑞星由民營企業到現代企業的轉變。
王新將權力交給劉旭。這劉旭可不簡單，立馬就為瑞星演了幾出好戲。
1997年5月，劉旭談成了方正預裝瑞星殺病毒軟件的協議，這是瑞星第一個預裝合同。接下來瑞星同聯想、長城、方正、浪潮、四通、同創、實達、清華同方、和光、華勝、辰光等近20家國內最大的計算機集團建立了專項合作協議，瑞星殺毒軟件作為上述公司向用戶提供的惟一殺毒軟件，同各公司主力機型一同銷售。
前兩個步驟完成後，劉旭發誓在零售市場上三年之內打敗KV300，重新奇回第一的位置。打通零售市場的前提是經銷商願意進貨。
1999年年末，當對手降價時劉旭不降反漲，運用價格策略，使瑞星訂貨量在1998年最後的一個月達到9萬套。2000年4月26日，CIH病毒發作，瑞星及時推出硬盤修複工具，對16位文件分區的C盤數據能恢複70％，遠遠高於競爭對手的修複能力。所以，5月，瑞星銷量達到7.8萬套。在這之後，瑞星’99世紀版在一周之內銷出了6萬套。到7月份，’99世紀版月銷量突破10萬套，月營業額突破800萬元。瑞星提前一年實現了重新登上市場份額第一的目標。
在技術上，王新要求瑞星拿出壓倒對手的優勢。從1991年到1993年，瑞星防病毒卡依靠“病毒前報、自動清除內存病毒、安全運行帶毒程序”三大國際領先的技術在中國成功防住了“黑色星期五”、“米開朗基羅”、“Dir－II”、“幽靈”等各種流行病毒，市場用80％以上的占有率回報了瑞星的技術。從1998年到1999年，僅兩年時間瑞星就東山再起，技術也起了根本性的作用。
王新在反省錯誤的時候一再提及“瑞星在1993年遇到的情形，既沒有見過，也沒有學過，當時也沒有人能告訴我該怎麼做。”所以，王新提出在自己的企業設置一些“預警係統”和“防禦體係”來警告和製約這些錯誤的發生，不應當老將自己置於獨處的境地，讓自己不那麼容易犯錯誤。
實踐證明了一旦有了經典“疫苗”，還是應該強行“接種”，不管一時想得通，還是想不通，這些“疫苗”包括：產權明細、管理製度化、經營權和所有權分離、謹慎“多元化”，等等。