噴氣機引擎的發明者是英國人（德國在第二次世界大戰末期曾將其投入實際應用，安裝在梅沙舒米特262型戰鬥機上，但剛生產了少量戰鬥機，便戰敗了），世界上最早的噴氣式客機“科梅特”號也由英國試製成功。但由於這架新型客機後來發生了一場大災禍，英國不得不將自己在引擎和機體領域中的王位拱手讓給了美國。
我想要說明的是，僅僅試製出頗具特色的新產品之後就止步不前，是達不到產業上的真正成功的。發明固然重要，但它如何與商業結合起來，也切切不可忽視。這就需要人們時常研究、改進自己的產品，使它日臻完善。並密切注視著動態，隨時製定並調節相應產品計劃。記得我們公司研究開發部的負責人，市場部門之間的負責人曾經再三向我進言，研究開發部門和銷售、市場部門之間進行意見交換，事關企業前途，十分重要。對此我頗有同感，認為這才是我們的一貫目標，為此我嘉獎了這位部下。
日本的產業部門之所以能在短期內取得飛躍進步，奧妙就在於企業經營者們始終認為日本在一切領域中都落後於他人，從而產生一種緊迫感。他們情願以歐美各國的學生自居，堅持交“學費”，學習經營手法，吸引新技術。當然要使這些學來的知識真正派上用場，還必須加上自己獨特的東西。日本正是在學習歐美知識的基礎之上，經過良好消化，使之成為自己的東西之後，才發展起來的。
當前，所有的日本企業都麵臨著一個重大課題，那就是，如何進一步加強新技術、新開發、新產品的管理。以前，在企業的內部機構及組織體係方麵曾湧現過許多新設想、新方案。想必今後更是有增無減。然而，要想構築起如山麓般廣闊的體係，就必須甚至來個“大換班”。
提起索尼以晶體管起家時的組織體係，隻有晶體管製造部、錄音機部，收音機部這三個部門。而現在，我們公司已發展成為一個機構龐大、部門繁多的綜合體了。將來當然還要變的，這必須變目前分散的技術力量為一個強有力的技術整體，建立起一個嶄新的、有機的組織體係。我們現在已經朝著這個方向努力了。
能使職員滿足，並使各部門在公司內部保持平衡，這是以往大部分日本企業的經營管理標準之一。但是，今後僅憑這一點就不夠了。還必須有更靈活、更豐富的要求。比方說，某個部門的技術力量會牽涉到其他部門、甚至整個公司的工作，這種情景將越來越多見。在這種情景下，如果不有效發揮工程師的作用，定時實行結構調整，將來就很可能會陷入困難的局麵。不過盡管認識到建立一個統一的、有機的技術體係的重要性，但如何具體建立這個體係，誰也沒有現成的答案。但是至少有一點是可以肯定的，那就是，對於世界上任何一個企業來說，技術的管理和使用，將是決定該企業今後成敗的關鍵，這樣說毫不過分。
索尼每月召開一次有公司全體首腦和各部部長們參加的研究開發報告會。每次會議討論五至六項重要的開發計劃。各開發計劃小組的成員必須在我們麵前，就該項計劃的題目、目標、預算、時間及日程安排、進度、已耗費的金額、今後的預算、是提前完成還是推遲完成、或是按計劃完成等諸方麵的內容進行詳細彙報。如果該項開發計劃已進入尾聲，有時還將試製樣品或機器帶進會場。另外，對諸如數字式錄音機之類的絕對保密項目，報告時即讓其他報告人退場，隻留下首腦們從商業實務的角度對此進行議論和評價。其中，也曾試過有幾項計劃雖然在技術上有驚人的突破，但在商業方麵卻不具備實現條件，因而不得不一時擱置的例子。盡管為研究開發某種產品耗費了巨資，但隻要它無法廣泛使用於商業途徑，那也不得不半途而廢。有時，我們所采取的一項斷然措施，也確實是承受了研究開發經費對收益的強大壓力。
是進？還是退？判斷是那麼微妙。但誰要做出不夠準確的判斷，那就隻能在競爭對手的麵前舉手投降。
由於我們公司內部機構過於繁縟，部門與部門之間互不通氣，所以，同一產品重複開發者有之，自成一體封鎖保密式研究者有之，於公司的研究開發事業弊端甚多。鑒於這種情況，從幾年前開始，我們就考慮尋找一條改變這種局麵的途徑。每月召開一次的公司內部技術研討會，便是其中一條途徑。在研討會上各部部長和從事開發工作的研究者們互通情報，橫向交流，以往的弊端一掃而光。除此之外，我們還新設置了開發部門，推動部門之間的互相合作，而且還要經常向公司首腦彙報研究開發工作的現狀。