工作量過大。該公司擁有六大生產主車間，且由於傳統的成本核算中各部門缺乏聯係，成本核算計算過程繁雜，尤其是到月底涉及費用分攤、成本還原等會計事項時成本會計的工作量很大。
難以將責任落實到具體人員。該公司雖然製定了成本標準和費用定額，但在具體執行時，成本計算環節的製度化、規範化很難落實到具體的作業層次、落實到產品的調度、材料員、統計員及成本核算人員。
（二）會計流程
該公司目前采用會計電算化，但目前的會計電算化信息係統並未真正突破手工會計核算框架的束縛，僅是手工會計業務流程的高度模仿。
目前該公司運行的會計電算化是如下過程：會計人員手工收集數據——進行分類和編製記賬憑證——將記賬憑證輸入計算機——計算機自動登記賬簿——生成會計報表，其本質上就是手工業務下的業務流程，隻是將傳統會計業務流程的許多不必要（如編製試算平衡表）和無效的中間工作（如期末賬項調整）的生成全部程序化，交由計算機程序完成。這種會計業務流程對於該企業的成本管理來說有如下的缺陷：無法滿足實時控製的需要。從該公司的成本管理流程可以看出，由於它的會計業務流程信息來源上的局限性，它的成本管理所反應的資金信息往往滯後於物資信息，成本信息與業務信息不對稱。例如，該公司的財務報告信息至少要滯後一個月，時效性很差，而這種成本信息滯後使管理層不能從會計信息係統中得到所需要的全部信息，無法對經營活動進行實時控製，這樣就影響到信息的質量，降低了相關程度。該公司傳統成本會計流程難以為管理決策服務。該公司的傳統成本流程采集的隻是一些業務數據的簡單曆史記錄，忽略大量管理信息，而大量管理信息的缺失自然很難為管理很好的服務。
三、ERP係統實施後，六安英瑞針織服裝有限公司成本管理的變化
所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡寫。是指建立在信息技術基礎上，以係統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。公司實施ERP係統管理後，成本管理模式與傳統成本管理模式在成本分類管理、成本核算、成本控製與分析等方麵都發生了根本性的變化，其內容概括如下：
ERP係統下的成本計算和成本核算。該公司的ERP係統成本計算采用的是滾加法。滾加法是按照物料清單所規定的物料之間的層次、需求關係和製造過程，從產品結構的最低層次開始，從底層向高層逐層累積。成本的發生和累計與生產製造過程同步，隨著生產製造過程的進行，在材料、計劃生產信息動態產生的同時，成本信息也隨之產生，使得在計劃、控製物流的同時，也控製了資金流，做到了物流、信息流和資金流的統一。采用滾加法進行成本計算時，滾加的結構和依據就是產品的物料清單。在物料清單中，處於各個不同層次的物料項目的成本都包含兩部分，即：本層發生的成本和底層累計成本。
公司在ERP係統下，成本核算打破了傳統的按經濟用途對費用進行分類的方法，而結合成本習性將成本費用玢為固定成本、變動成本和混合成本。同時在此基礎上，建立了標準成本製度，將每個成本要素進一步劃分為數量標準與價格標準，不僅簡化了成本計算的過程和複雜程度，同時由於標準成本是一種“定額成本、相關成本”，在成本製度上排除了成本要素歸集的隨意性，為成本控製和成本分析建立了較好的基礎。
ERP係統下的成本控製。由於在ERP標準成本體係下，係統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，並將差異自動結轉出來。因此公司實行ERP標準成本體係可以幫助財務主管優化成本控製流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。該公司在ERP係統下的成本控製基本工作程序如下：製定成本標準。成本標準是成本控製的準繩。成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標比較綜合，還不能滿足具體控製的要求，這就必須規定一係列的具體的標準。該公司是用定額法確定這些標準。分析評價。這就是根據控製標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。糾正偏差。針對成本差異發生的原因，提出改進措施，加以貫徹執行。標準成本包括生產成本中的材料、人工、費用三項，直接材料標準成本應根據技術部門確定的材料消耗定額和物資部門的標準價格算得，直接人工成本標準應根據勞動人事部門指定的勞動工時總額（財務上稱為標準工時時間）乘上標準工資率求得，製造費用分攤標準可按設備的生產能力分攤。標準成本控製閥是一種較理想的始終控製成本的方法。它的基本原理是對控製對象事先確定標準成本，並設立標準成本卡，在生產過程中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控製措施，將各項成本支出控製在標準成本範圍內。