排隊法在實際運用中，還衍生出一種配比法。例如，在5個人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據配比的結果，排列出他們的績效名次，而不是把5個下級籠統地排隊。這種方法的缺點是，下級人數一多（大於5人），手續就比較麻煩，因為配比的次數將是按[n（n-l）]／2
（其中n-人數）的公式增長的。5個下級的配比需要10次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。而且隻能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質的特點。
5. 因素評分
它是將一定的分數分配給各項考績因素，使每一項考績因素都有一個評價尺度，然後根據被考績者的實際表現在各因素上評分，最後彙總得出的總分，就是被考績者的考績結果。此法簡便易行而且比排隊更為科學。
可將考績因素定為四項：
①出勤，
占總分30%，分為上、中、下三個等級。出勤率100%為滿分(30)，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。
②能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職工作的評為上，低於這個技術水平的評為中或下。在考核階段內如有一個月未成下達任務的扣10分。
③成績，占30%，分上、中、下三等。協調性好，積極主動工作、安全生產、完成任務好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產中出現的一次差錯，造成損失的或安全、質量方麵發生事故經公司研究做出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；如有一個月未完成下達任務的扣15分，病事假每一天扣0.5分。
④組織紀律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規章製度、講究文明禮貌、能團結互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規章製度或因工作失職經公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控製在25%、60%、15%
6．量表法
評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若幹項目，每個項目後設一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發現它極易完成，而且費時又少，又好學，並且有效性也很高。
評級量表法之所以能實現考核的目標是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提升的依據。
除表形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者隻能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什麼是“低於平均”？多數評量表都是非表形式的，因為其考核內容工作與工作聯係更緊，更針對員工的表現。
每個測評單位可根據自己行業的特點，統計一些量表作為評價的依據，量表可以複雜些，也可簡單些，隻要能測出不同的品質就行。
總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過於寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表並不針對某一特別崗位，而是適用於組織的所有單位，因而不具有針對性。評級量表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。
7．AFP方法
考績的AFP方法是三種方法的綜合：A表示層次分析法；F表示模糊測評法；P表示模式識別。A、F、P三者有機地結合在一起，互相彌補形成一個完整的整體。它不僅可以科學地確定指定指標體係的結構、權數，識別、篩除極端意見，還可使評分根據實際情況而變化。AFP方法可以進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。
AFP方法應用軟件是以非工程類專業背景的人事組織者為對象，在目前已經十分普及的各種類型的個人電腦上，采用簡明的中文人機對話方式進行信息傳遞，操作者隻要根據計算機屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結果，對測評結果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結果進行文件存貯和複製、刪除和調用。
8. 點因素法
“點因素”是目前先進國家較為普遍采用一種考績方法。美國福克斯波羅公司根據企業的實際情況，推行了點因素考核法。
“點因素”中，“因素”為考核的內容，“點”為各項內容的計算分數。
“點因素”考核是從對每個員工的工作崗位情況（工作評定）和表現情況（表現評定）兩個方麵的考核進行的。每個工作崗位和每種工作表現，都有一套預先製定好的“點因素”評定標準和與各種點數相對照的報酬等級。根據每個員工崗位工作職責和實際成績，按考核標準進行評定，獲得總點數，決定相應的等級。點數越多，等級越高，所得的報酬也就越多。
“點因素”考績的基本步驟是：
第一步驟，根據員工擔任的工作繁簡、責任大小，把人員分為三類：一般員工為“類別一”，一般職員和助理工程師以下的技術人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”。
第二步驟，對每類人根據其工作崗位情況和表現情況設有不同的考核因素與計算標準。
9. 強迫選擇法
在強迫選擇法中，考核者必須從三個或四個描述員工在某一方麵的工作表現的選項中選擇一項（有時選兩項）。考核者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他隻能從中選出一個或兩個最能描述員工表現的項目。和評級量表不同，最高管理當局認為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。因此，考核者不知道一個員工的考核結果是低、高、或是平均。采用強迫選擇法常可以避免考核者的趨中傾向、過寬傾向、暈圈效應或其他通常的考核誤差。
強迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現，也可以運用到適用於全企業的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣，強迫選擇法最終的考核分也是數字，而且用起來又快又容易。
強迫選擇法也有自己的致命弱點。考核者會試圖猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。另外，一個好的監督者（也是考核者）想利用考核結果作為開發工具是不可能的，因為考核結果並不反饋到員工。考核者完成考核表的填寫後，把它交給人力資源管理部門或最高管理當局。因此強迫選擇法很難用於開發目的。
10．麵談考核法
麵談製度是一項十分重要的方法，廣泛用於人事管理的各個環節上。比如，企業規定上級管理人員定期與下級麵談，聽取下級意見，進行指導教育。除此之外，還有不定期的麵談申訴規定，用在考評工作的麵談，有錄用新員工時的麵談測驗，晉升考評中的麵談答辯，成績考評中的反饋麵談等等。
錄用時的麵談測驗主要是為了了解書麵測驗無法反映出來的對本企業的適應性情況。為了減少人對人評價時的主觀性，通常由多數考評者（3～5人）同時與錄用對象進行麵談，然後綜合各人的考評評語。為了防止麵談內容發生偏頗，都預先擬定麵談考評表格，詳細列出要考評的內容（考評因素），逐條進行考評。在有限的時間內，為了盡可能準確作出評價，還可以采取“集體麵談”，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現出的能力和特點，記入考評表。當考評者認為一個話題的討論不能完全反映情況時，可以引導或更換到其他話題，直到足以作出評價為止。晉升中的麵談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團進行，但這種考評的結果並不具有決定性作用，因為晉升主要由長期以來日常考評評語的積累效果決定。
11. 人事考評表
各種人事考評表格是構成員工人事檔案的主要部分。應該重視的是平時考評結果的積累與綜合，不采取“一錘定音”的集中考核。
人事考評表有各種形式，視不同目的而定。人事考評表通常由考評標準和考評用表兩部分組成，有時把兩部分印在同一張表上，長期穩定的考評標準常常作為企業製度，以成文的形式固定下來，這時也可以不附在考評用表後，隻在考評用表上注明引用考評代號。
12．短文法
主要用來對員工開發的績效考核方法是書麵短文法。考核者書寫一篇短文以描述員工績效，並特別舉出長處或缺點的例子。由於這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應。由於考核者得列舉員工表現的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。
這種考核方法也有一個明顯的弱點：考核者必須檢查每一員工所寫的內容各不相同的短文，需要花費大量的時間。另外，短文法不適用於估價目標，因為沒有通用的標準，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯係。這種方法最適用於小企業或小的工作單位，而且主要目的是開發員工的技能。
13．目標管理法
被討論的最廣泛的績效考核方法是目標管理(MBO)。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下：
第一步，監督者和下屬聯合製定考核期內要實現的目標，並為實現特定的目標製定員工所需達到的績效水平；
第二步，在考核期內，監督者和下屬根據業務或環境變化修改或調整目標；
第三步，監督者和下屬共同決定員工是否達到了目標，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導致偏離預期目標的原因；
第四步，監督者和員工（下屬）共同製定下一考核期的目標和績效目標。
MBO方法的好處很多。員工和監督者均參加考核程序。考核的焦點是特殊的目標而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質。MBO方法獨一無二的地方是，目標是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經完成之後應用。由於MBO程序在考核期開始前給員工以指導，因此它在定義員工努力的方向和成績實現程度方麵是開發性的。在績效考核體係中，
MBO程序的目標製定方針也是獨一無二的。 MBO方法的缺陷是，在考核中監督者和其部下都得花時間並做出努力。
14. 合成法
雇主有時決定利用包含著開發性目標的形式又包含著評價性目標的形式的考核方法。肯德基烤雞的考核是一個因素的三點（極好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同於許多別的表的一點是它考核的是一個“團隊”而不是一個員工，它表明肯德基烤雞的重視點既在團隊又在個人。
15. 關鍵事件法
某些現代績效考核方法應用了關鍵事件法，以便考核更具有針對性。關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那裏收集到的工作表現的特別事例進行考核。通常在這種方法中，幾個員工和一線管理者彙集了一係列與特別好的或差的員工表現有關的實際工作經驗，而平常的或一般的工作表現均不予考慮。特別的好或差的工作表現可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強調的是代表最好或最差表現的關鍵事例所代表的活動。一旦考核的關鍵事件選定了，所應用的特別方法也就確定下來了。關鍵事件法一般有如下幾種：
(1)年度報告法
這種方法的一種形式是一線監督者保持考核期內員工關鍵事件的連續記載。監督者每年報告決定員工表現的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高於也不低於預期的績效水平（標準或平均績效水平）。年度報告法的優點是它特別針對工作，其工作聯係性強。而且由於考核是在特定日期就特定事件進行的，考核者很少或不受偏見的影響。
年度報告法的主要缺陷是很難保證員工表現的精確記載。由於監督者更優先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現以充足的時間。這種不完善可能是由於監督者的偏見或簡單地由於缺乏時間和努力。如果管理當局對監督者進行必要的訓練，使他們能客觀、全麵地記載員工的關鍵事件，這種考核方法也可以用於開發性目標。年度報告法的另一缺陷是缺乏關於員工的比較數據，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。
(2)關鍵事件清單法
關鍵事件法也可以開一個與員工績效相聯係的關鍵行為的清單來進行績效考核。這種考核方法對每一員工作要給出20或30個關鍵項目，考核者隻簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現很好。一般員工將隻得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現出眾。
關鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要。通常權重不讓完成被考核的考核者得知。基本位員工關鍵事件清單上的檢查記號彙總以後，就可以得到這些員工的數量型的評價結果。由於這種方法產生的結果是員工績效的數字型總分，因此必須為組織內每一不同崗位製定一個考核清單，這種方法是很費時間而且費用也很高。
(3)行為定位評級表
這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對績效進行評級，並以關鍵行為事件對量表值做出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用於評價性目標，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯係的數字型評價結果。這種方法也更能用於開發性目標，因為它是與工作緊密相聯的，而且用代表好的工作成績的關鍵事項作為評價事項。
16．對照法
對照法是依據一定的標準，根據標準進行比較，找出被評對象的差距的一種方法。
管理人員要對屬下進行評價，決定升遷某人時常采用此法。
首先，要將能力進行區分。同一能力，存在高低程度的差異，應該在量上加以區分。比如外語知識的掌握情況，關於這點存在著個體差異是必然的，到底區別大小如何呢？我們將德語知識看成一種外語的綜合能力，它包括日常會話、詞彙量、語音、聽力、書麵理解能力以及語法知識等。
其次，要對每一個能力做出詳細解釋，讓評判者沒有理解上的差別。
最後，製定能力對照表，以便對每個考察對象進行考察和對照。
為了使對照更加科學，有必要對每一能力作一詳細介紹，以便統一概念，製定共同的評價。下麵是各個項目能力的解釋。
①專業知識：掌握本專業知識；掌握鄰近專業知識；學習專業知識的能力；學習專業知識的願望。
②實際運用： （指在實際工作中運用理論知識和經驗的能力）；組織、計劃能力；適應新工作的能力；對重要性和切合實際性的辨別能力。
③主動性：尋找新的問題，新的任務範圍主動性，對自己工作在時間、質量和數量上要求；獨立著手解決問題；學習新技術主動性；改進工作方法主動性。
④決策能力：收集、分析數據的係統性；利用他人經驗的能力；對不同解決方法帶來後果的預測能力；評價解決方法能力。
⑤責任性：對自己的決策負責；對由自己決策而造成的後果負責。
⑥處理信息：提供信息目的明確性；提供信息及時；表達準確；區分重要信息和次要信息；開發信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的願望。
⑦小組工作能力：交往能力；說服能力；適應環境能力；與小組和決策的一致程度；領導小組能力；接受批評；寬宏大度。
⑧下放任務和權限能力：對下放任務和權限重視程度；利用任務和權限下放；鑒於部下的能力處理好任務和權限的關係。
⑨製度目標能力：利用目標來引導部下；目標與上一級目標一致程度；目標的現實性；協作性製定目標。
⑩評價和引導部下：對部下的成績和行為的評價有規律、及時；讓被評者參與評價過程；製定和有效地使用引導手段。
三、績效考核要素體係與標準
1. 內容
考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內容也不同。
(1)群體績效考核要素體係的內容
按考核對象的人數多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個體的績效考核。其中群體績效考核根據其工作性質的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務性群體績效考核、科學性群體績效考核和生產性群體績效考核。對於管理性群體和服務性群體，其性質是比較相似的，它們一般不會有客觀的成果產出，因此考核中應主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標。對於生產性群體，它一般有客觀的物質產出。因此，對其考核一般應以最後工作成果如生產數量、生產質量等為主要考核指標，同時也要考核其工作方式、群體氣氛等指標。而科技性群體則可能會產生客觀成果，也可能不產生出客觀成果，介於前述三種群體之間，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方麵。實際上，企業更多的、更常用的還是對個人的考核。
(2)考核要素體係
對個人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體係也不同。一般情況下，可根據企業崗位分類分解的結果，分別對各類各級人員製定出相應的績效考核要素體係。當然，其粗細程度，即是否對企業內每一小類、每一級崗位均製訂出績效考核要素體係，要視企業的規模、被考核者人數以及考核目的等因素來確定。對於一般的企業，主要根據被考核者工作的性質，即根據崗位的分類的結果來確定。
企業的崗位分類尚無統一標準或規定，以下幾種方式可供參考：
①按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。如將企業全部崗位分為：管理崗位和生產崗位兩大類。
②按照工作職能、勞動分工等性質，將崗位劃分為若幹個中類或小類，劃分層次最多不超過兩個。例如，某企業將管理崗位歸為10小類：生產管理類；經營管理類；財務、審計類；科技管理類；人力資源管理類；教育培訓類；物資管理類；行政管理類；綜合管理類等。生產崗位大致可再細分為基本生產崗位、輔助生產崗位、生活服務崗位等若幹小類。
2. 設計方法
(1)績效要素圖示法
績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然後加以分析研究，確定需考核的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考核程度分檔，然後根據少而精的原則進行選取。分檔可以是三檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等）。如對推銷的績效考核要素體係的製定，在工作分析的基礎上，需要對推銷的績效要素用績效要素圖示法分為三個檔次列在圖上。
根據績效考核要素體係設計原理，對推銷員的績效進行考核，主要應考核以下要素指標：銷售額及其增長率、銷售費用、不良績效比率、對客戶及顧客禮貌、從公司全局出發等五項指標。
(2)問卷調查法
這種方法是設計者以一種書麵形式，將項目和問題表示出來，分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見的一種方法，問卷調查法的程序包括：
第一步，根據考核目的、對象等情況，調查績效考核要素。
第二步，給每個調查要素一個定義，以明確它的內涵和外延。
第三步，根據調查的目的和單位的具體情況，確定問卷采用的形式、調查對象、範圍和方法。
第四步，編製調查問卷。將需要調查的內容，以一定的格式編製成問卷。這一步是很重要的。對於調查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。對於其中所提的問題要注意：在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認真推敲，要防止誘導。對於回答問題的方式有封閉式和開放式。兩者各有優點，可根據需要選擇。在回答問題的次序上可按邏輯性、先易後難的順序回答。
第五步，分發問卷。通過一定的渠道分發問卷給調查者，選擇的渠道應是可靠的。
第六步，回收問卷，進行統計分析，處理調查結果。
3. 評估程序
一個組織之所以創造和實施績效考核目的是為了達到某些預定的目標。在公司的人力資源管理政策中，常常能發現組織考核項目的目的和目標的詳細清單。如果這些目標達到了，許多企業便不再前進了。平時，考核項目主要目的在於激勵和某些其他功能，一般並不評估其目的實現程度。在極端的例子中，觀念錯誤、缺乏操作性的考核項目可能會導致員工和管理當局的不良情緒、不公平的感覺、阻礙職業發展和就業歧視。定期的績效考核評估表明好的管理，並且產生好的感受。
那麼，怎麼評估一個考核係統呢？英國一個具有大約2000名員工的公司采用了如下評估程序：
(1)麵談
與來自各部門的管理人員麵談。討論集中在考核係統的長處和劣勢以及考核係統改進的建議上。
(2)員工記錄的分析
運用隨機抽樣法以發現可能的歧視、趨中誤差、寬大誤差和暈輪效應誤差。
(3)員工和他們考核等級之間的相關分析
員工的考核等級是和某些個人或工作因素（如年齡、種族等）相關的。詢問員工是否與他們進行了考核結果的討論。
(4)考核係統的比較分析
把公司所用的考核係統和其他公司所用的考核係統比較。通過設計新的考核係統校正了考核係統的問題，其工作包括：
①開發兩種分離的考核表，一種用於非管理人員，一種用於管理人員和高級職員。
②根據與工作的相關性程度大小給每一個考核因素加權。
③用行為來定義評級因素，以使得考核更客觀。
④設計一個管理性和職業性員工的目標管理體係，員工和他們的監督者共同決定績效目標。一種考核係統的方法是最高管理當局向管理者提供反饋。向管理者提供關於他們的考核質量是有好處的。這種活動既簡單且費用低廉，而且管理人員意識到了他們作為考核者的表現是需接受評估的。最重要的是，當讓考核者了解了其他考核者的考核等級——指考核結果時，可以有效地減少他們考核中的寬大誤差。沒有這些信息，考核者不知道他們考核是多麼嚴或多麼寬。
某些時候可以用群體考核補充管理者（也是考核者）對員工的個人的考核，因為在多數工作情況中，單個員工的績效明顯地要受到工作群體的影響。如果員工有互相考核的機會，作為監督者的考核者就能得到一些很有價值的信息。考核者可以利用群體互相考核的結果去檢驗對單個員工自己考核的精確性。如果同事同樣地具有互相考核的機會，考核將會更公正，因為他們不必互相麵對。群體考核可以使考核者不會憑感覺考核。群體考核的另一個好處是不會像監督者考核一樣，群體的觀點不會被員工個人抵消。另外，有證據表明，群體考核的有效性較高。
4. 考核要素體係設計步驟
確定績效考核要素體係，一般可分為四個步驟：
第一，工作分析（崗位分析）
根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核要素。
第二，理論驗證
依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效要素進行論證，使其具有一定的科學依據。
第三，進行要素調查，確定要素體係
根據工作分析初步確定的要素，運用績效考核要素體係設計方法，進行要素調查，最後確定績效考核要素體係。在進行要素調查和要素體係的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使要素體係更加準確、完善、可靠。
第四，修訂
為了使確定好的要素更趨向合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的要素提交領導、學術權威或專家會議，征求意見，修改、補充、完善績效考核要素體係。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂．使考核要素內容更加理想和完善。
5. 考核標準
績效考核標準一般有兩種：一種是綜合等級標準，另一種是分解提問標準。
(1)綜合等級標準
把反映績效考核要素內涵及外延等諸方麵的特征進行綜合，並根據綜合結果按照反映績效考核要素綜合結果的不同程度順序進行等級劃分，並指定一定的值。在考核時，考核者可根據考核要素，參照等級劃分標準，來確定被考核者在某個要素上所處的等級位置。
編製綜合等級標準時，首先應明確各要素具有的特征，然後把這些特征收入到每一個等級檔次中，看這些特征各個等級的具體體現是什麼，將每個具體體現用文字描繪出來，就成為這個等級檔次的標準。
(2)分解提問標準
把反映考核要素內涵和外延等諸方麵的特征獨立並列。對獨立並列的特征以一定的方式進行提問，根據提問的內容，提供對每一問題不同程度的回答。
編製分解提問標準時，在明確了解各要素的行為特征之後，以行為特征為指標，選擇確切的描述進行提問。問題的內容應盡可能具體，接近於客觀實際和日常工作，盡可能隱含所要考核的要素。問題明確後，再根據問題編製評定標準。
標準的製定依不同的社會形態，企業的目標和性質而略有不同，因而各個評價中心測量的指標是不同的。
美國電話電報公司的項目有下列20項：組織和計劃能力、決策能力、創造力、人際關係技能、行為的靈活性、個人活力、對事物變化的忍受力、應變能力、學習能力、興趣廣泛性、內心的工作標準、工作績效、口頭表達能力、社會角色知覺能力、自我努力目標、精力、忍受延遲報酬的能力、受到上司稱讚的需要、受到同事稱讚的需要、目標的靈活性和安全需要。
績效考核標準對於一定時期員工的努力方向和積極性有重要影響，因此應慎重對待。在編製時要遵循如下原則：
①定量要準確。標準能用數量表示時應盡可能使用數量表示。如對推銷員的銷售額要素，假如分成三檔的話，用“50萬以上為‘合格’得1分，100萬以上為‘良好’得3分，150萬以上為‘優秀’得5分的標準就比‘較少’得1分，‘較多’得3分，‘很多’得5分”的衡量標準要好。標準的定量必須準確。定量準確包括三個方麵：一是各要素標準的起止水平應是合理確定的；二是各標準的含義，相互間的差距應是明確合理的，評分應是等距的；三是選擇的等級檔次數量要合理。
②內容要先進合理。所謂先進是指考核標準要反映企業的科學技術水平、管理水平，不至於使員工的每項要素都達到滿分。所謂合理是指考核標準不能太嚴，使員工的考核分數都很低。一般情況下，應以多數員工都能達到的水平為考核的及格分。
四、績效改進計劃
績效改進計劃就是采取一係列具體行為改進部屬的績效，包括做什麼、誰來做、何時做。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下要點：
1．切合實際
為了使績效改進計劃確實能夠執行，在製定績效改進計劃的時候要本著三條原則：容易改進的優先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急於改進的暫時不列入計劃；也就是說，容易改進的先改，不易改進的後改，循序漸進，由易至難，以免使員工產生抵製心理。
2. 計劃要有時間性
計劃的擬定與實施必須要有時間的約束，避免流於形式。
3. 計劃內容要具體
應該做的事必須述說清楚、具體、看得見、摸得著、抓得住才行。
4. 計劃要獲得認同
績效改進計劃必須得到雙方的一致認同方為有效，才能確保計劃的實現。績效改進者要感覺到這是他自己的事，而不是上級強加給自己的任務。
5. 績效改進指導
現代考核技術中，應把在工作中培養下屬視為改進工作績效的重點來抓。
五、考核時間安排
一般而言，評價中心用來評選初級管理人員的典型評價項目，需要花一天時間，而衡量中級管理人員則需要三天時間，評價中心一次評價六到十二個被評者，由六個評價員進行測評。按照領導後備力量的選拔和培養製度，經過部門級經理的提名，該公司選出了符合前提條件的32名被試者作為第一批的領導後備力量候選人，將之隨機分成五個組，每組分別由6、6、6、6、8名被試者組成，每期的評委人數也與之相適應，每組考核將持續兩天時間，時間必須周密、詳細，具體地遵守考評時間安排。
在實施過程時，除了要對時間計劃、評委安排進行仔細考慮外，還要在組織上進行充分的準備，準備好資料，足夠用的大大小小的紙張、日曆表、回形針、書寫板、書寫架以及要及時地協調日期，以保證全體評委及候選人準時參加，訂好賓館及房間等，在組織上保證評價中心工作的順利進行。