能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是可以把握的，而能力是“內在”的，難以衡量和比較。這是事實，也是能力考核的難點。但是，能力是“客觀存在”的現象，我們可以去感知它、察覺它，可以通過一係列中介去把握能力的存在，以及能力在不同人之間的差異。先了解一下“能力”構成是有意義的。能力由四部分構成：一是常識、專業知識和相關專業知識；二是技能技術或技巧；三是工作經驗；四是體力。
但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務工作中發揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力。諸如某員工在工作中判斷是否正確、迅速，協調關係如何，等等，依據他在工作中表現出來的“能力”，參照標準或要求，確定他能力發揮得如何，對應於所擔任的工作、職務，能力是大是小，是強是弱等等，作出評定。
三、態度考核
一般說來，能力越強，成績越好；可是有一種現象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業中常可見到的現象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業，幹得很不錯。兩種不同的工作態度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，而是與工作態度有關。所以，需要對“工作態度”進行考核。企業是不能容忍缺乏幹勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。
工作態度是工作能力向工作成績轉換的“中介”。但是，即使工作態度不錯，工作能力也未必一定能全部發揮出來，轉換為工作成績。這是因為從能力向成績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“中介條件”，有些是企業內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。
工作態度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力強，也不是你的工作態度好，必須剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結果就不公平；相反，由於工作條件惡劣，而影響了成績，並非個人不努力，考核時必須予以考慮。這是態度考核與成績考核的關係。
另外，態度考核與能力考核的關係是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態度考核隻考核你是否作了努力，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等等。
四、潛力測評
為了說明這個問題，首先弄清楚什麼是“潛在能力”（下稱潛力）。潛力是相對於“在職務工作中發揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發揮出來的能力強”。至少有以下四方麵原因，使一個人的能力不能在自己所擔當的職務工作中發揮出來：一是機會不均等，即沒有經過公平競爭，獲得發揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配、不相稱，所謂大材小用，或小材大用，都會抑製一個人在自己的職務上發揮才能；三是領導命令或指示有誤；四是能力開發計劃不周。具體說，一個人要發揮能力，必須自身的能力結構合理，否則就會因為缺少某一方麵的知識，而阻礙其他已經擁有的能力的發揮；與此相聯係，合作共事者之間的能力結構也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。
絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發揮其擁有的能力的，總是存在潛力；了解、測評和把握，在把握基礎上開發員工的潛力，是有實際意義的。
首先是如何了解每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通過“職務”媒介發揮出來的能力的評價問題。潛力測評針對的問題是：員工在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力如何評價。需要回答的是：他還能幹些什麼。難點是：在他還沒有幹些什麼的時候，如何把握他能幹些什麼。
這就需要找到一些“媒介”。我們可以利用一些谘詢公司對企業的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方麵的綜合評價辦法：
一是根據工作中表現出來的能力進行推斷，即根據上述“能力考核”的結果進行推斷，至少可以參照“能力考核”的結果。
二是工作年限，具體說就是在該職業職務中連續工作的時間長短。這是一個綜合反映一個人“經驗”大小的指標，如同前麵所舉例子中談到的“飛行小時”一樣。應該指出，這一指標依據是越來越過時了，因為在新技術革命的時代，經驗性能力往往不是掌握在“老年人”身上。換言之，在新時代，經驗的取得並不一定依賴親自實踐和親身經曆，這是因為現代技術條件下的職業工種要求變了，教育和培訓的手段變了，使一個人可以超越“時間”和“空間”，即職業生涯，獲得與職業工種相稱的經驗性能力。現代飛行機性能的改變，現代模擬飛行技術的改變，使一位駕校優秀畢業生能與具有上千小時飛行經驗的老飛行員媲美。
然而，不能因此而認為“經驗’’與連續工作年限無關；相反，可以絕對地說，在現有科技水平下，沒有一個人可以在進入實際工作之前，就能夠學會並幹好任何一種職業工種。工作年限中包含著的綜合性“經驗”，超出我們現在所具有的認知水平，一位具有很長職業生涯的行家老手的直感，超出我們現在所擁有的分析預測手段和方法，這種現象在任何職業中都能見到。在菲律賓的某個村莊裏，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅動，裝著三五桶水，由少年掌舵，從公路的高坡上衝滑下來，誰先衝過終點，誰為冠軍。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說紛紜，惟有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：
“你怎麼會猜對的呢？”老漢說： “我在這村頭看了70多年！”，可謂見多識廣。所以，我們必須根據具體行業和職業、職務情況，充分考慮“工作年限”的因素。
三是考試、測驗、麵談、培訓研修的結業證明，官方的資格認定許可證明以及文憑等等。這些都是判斷一個人知識和技能水平的依據。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高學曆低能力的現象越來越普遍，加上眼高手低，大事幹不來，小事又不幹的傾向在高學曆階層的漫延，使文憑、學曆和考試結果，隻能成為一種“參考”。
總之，我們至今還沒有更為可靠的依據去百分之百地把握一位員工可能具有的、尚未充分發揮出來的能力；同樣，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握。對員工的潛力放任自流，不僅是企業人力資源的一種浪費，而且也是對“員工’’不負責任的一種表現。
所以，我們有必要設立每個員工的“能力開發卡’’，把員工的潛力測評工作管理起來，並賦予“開發”的內涵，納入“人事考核”係統循環之中。
基本思路是：其一，把每個人的職業生涯，尤其是在本職務上的工作年限動態記錄下來；其二，分別把每個人的學曆、資格認定證明文件、培訓研修的結業文件（各科成績）、論文及成績等動態記錄下來；其三，提出個人能力開發目標，主要是根據自己工作的薄弱環節或工作的關鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上司指導，主要就自我培養開發目標交換意見，並記錄下來；其五，是結果評價，包括自我評價、領導評價與反饋。根據這樣的思路，設計“能力開發卡”，把上述內容包括進去，規定標準表格和流轉程序等等。
這樣我們在“能力考核”的基礎上，把能力考核的內涵擴展了，包含了“能力考核”與“潛力測評’’，即從日常能力評價係統，擴展到了“能力開發係統”。接下來的問題是，如何把這兩個係統協調起來，納入“人力資源考核”體係中去，這是“技術操作”上的問題。
五、適應性評價
潛力評價，或者能力開發卡，所要解決的問題是，如何在目前任職職位上更好地發揮能力；進一步說，如何在目前從事的職業工種領域裏更好地發揮能力。這裏暗含一個前提：該員工適合現在的職務，適應現在的職業工種有關的領域。隻要創造本人和上司（外部）條件，就能比過去更好地發揮能力。
可是，企業中員工的能力得不到發揮，還有更深刻的原因，就是這個職位、這個職務不適合他。這樣的例子有許多，讓有藝術天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術，都是不行的。職務工作不適應他，他應該去幹別的，也許能幹得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之說，並非人之無能，而是用之不當，管理學不承認有“無用之人”、‘無能之輩”。
盡管已經有許多方法，諸如人員素質、行為、心理、性格、天資和功能等方麵的測評方法，可讓我們去把握“員工的適應性”問題。但是，企業實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應所任工作，在哪些方麵不適應；而且，一旦幹上了，企業日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，沒有時間和餘地去思考並作出調整。從適應性評價的內容上看，涉及兩個層次的內容，一是人與工作，即人的能力與工作要求不對稱，從人的發展來看，每個人有自己的成就感和價值傾向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會損失。二是人與人，由於本人性格與合作共事者性格的差異，影響到人際關係與合作關係，這往往是一個人一事無成的重要原因。把適應與不適應的問題，反映到“紙”上來，在若幹個評價過程結束之後，從整體把握所有員工適應性狀態的傾向。一旦企業內部有調整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調整。
在做法上的基本思路是，首先由個人申報。適應不適應，自己清楚，這叫“人貴有自知之明”。當然，自我申報的意義不在於此，而是反映了本人的一種意願，滿足這種意願本身就有釋放其工作熱情的意義。隻有自我申報是不夠的，還必須具明“理由’’或事實上的理由。其次需要觀察、分析和判斷，並適時記錄下來。再次，要對員工的人物屬性方麵的內容，如性格、興趣、愛好、誌向等作出評價。這樣，就可以建立起與“能力考核”、“能力開發”不同的“適應性評價”係統，建立相應的“適應性卡”，並歸入日常考核循環之中，把工作做在前頭。
這樣，我們就能確定企業中應該考核的全部內容，並就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的內容體係。
第三節 人力資源考核標準設計與規程設計
一、考核標準設計的基礎
考核標準隻有兩類，一類是相對標準，另一類是絕對標準。這兩種考核標準的現實依據是不同的人力資源分類製度。與相對考核標準相聯係的是以個人的資曆、學曆、業績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據；另一種與絕對考核標準相聯係的，是職務分類（或職位分類），即以工作性質、責任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據。
二、考核標準設計思路
要給職務明確下一個定義是很困難的。正如美國工業組織心理學家E.J.麥考密克所說：“雖然職務分析領域所用的術語不是非常明確，但某些術語有其被普遍承認的含義。”
職務、職位、崗位、任務、工作等等，經常被人們所混用。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內涵，這就是工作。換言之，這些概念都包含著：
“工作什麼，為什麼工作，怎麼工作”的內涵。
我們可以把職務簡單理解為工作，所謂“職務”，就是組織所規定擔任的任務或工作。所謂“職位”，就是職務的位置；由於“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環節，以及這環節在整個組織活動中的“地位”。所以所謂“職位”，就是組織所認定的各職務工作的相對地位。
對某部門的上司來說，希望自己部下在某方麵發揮作用，必然把本部門若幹項工作任務交給這位部下，這若幹項相關的工作任務就是“職務”。把職務中包含的各項工作規定下來，即做什麼，怎麼做，以及達到什麼要求規定下來，就是“職務標準飛這樣，一位員工就有對應的一項職務。職務強調的是能幹什麼工作，強調工作的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或職等職級。
職位強調的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們可以用示意圖表示“職務”和“職位”的關係。
考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，就是職務標準的設計，以及與職務標準相對應的“職能標準”的設計。所謂“職能”是指“承擔職務的能力”。
職能標準中包含兩方麵的內容，一是經驗性能力，二是知識性能力。
職務標準對應於“工作’’，職能標準對應於“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區別的，職務標準往往成為“工作成績考核’’的依據；成為上司日常工作指導教育幫助的依據；而職能標準往往是“工作能力考核”的依據，成為“脫產培訓”的依據。
另外，從兩者的形成上看，也是有區別的，職務標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則依據職務標準而定，無需磋商，可以直截了當地書寫出來。確定職務和職能標準，實際上是要完成以下五個方麵的工作。
①本公司或本部門，有些什麼工作。 （排列或羅列工作）
②每一項工作的難易程度如何。 （工作難易度評價）
③執行這工作所需要的經驗性能力是什麼。 （經驗性能力標準）
④執行這工作所需要的知識性能力是什麼。 （知識性能力標準）
⑤現在由誰來分別擔任這些工作比較合適。 （工作分擔表或分工表）
這樣才有可能保證企業的人力資源不斷“積累”，企業的人力資源才有可能不斷開發和利用。
為了使現在企業人員流動紛亂景象得以改觀，每個員工將在科學的職務工作標準基礎上深化自己的知識、技能和經驗，借此穩定自身的職業生涯和職務地位；人員的穩定將給企業帶來前所未有的效率和效益。
如果企業能夠認識到這一點，眼下已經有充分的條件進行這項工作，第一步羅列企業或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開。應該指出，職務職能標準的詳簡、粗細，可以根據企業的具體情況確定，尤其根據考核及人事管理工作的需要確定。因為“標準”的製定是為了用於人力資源管理工作，如果企業的人力資源係統很薄弱，過於詳細而複雜的“標準”隻能是一種浪費和擺設；相反，簡單明了的“標準”，也許便於人力資源管理工作的運用和實施，因此不妨簡單些。
根據設計程序，可以把職務職能等級標準即考核標準的設計思路，分為以下七個步驟。
第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業務，或者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。
第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、資格證書之類）是什麼，盡可能予以具體寫明。
第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。
第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什麼，哪些工作與銷售三級相對應的等等。
第五步：職能等級標準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能力水平和內容，即知識、技能和經驗等等。
第六步：職務等級標準手冊的形成。具體寫明各職務等級的工作內容、工程程序、工作質量和數量等等。
第七步：確定每個人的“職務職能標準”，盡可能書麵化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。
三、考核標準的具體設計
如果考核標準，或職務職能標準的設計，首先在各部門內進行，有必要確定一個企業的指導原則，這指導原則的建立，必須根據企業的戰略、使命和目標，以指導各部門展開下列各設計步驟。
第一步，排列工作
排列或羅列工作，可以在部門（車間）內統一進行，也可以按科室（工段）進行，主要看部門（車間）的規模大小。
第二步，確定工作所需要的能力
這是一項在部門範圍內進行的總體且粗略的工作，還不是按每個員工的職務標準確定的“職能標準”。主要是根據部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且隻是確定工作能力中的“知識”與“技能”。
具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務、統計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎知識（技能）、相關知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。
所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。
相關知識：是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的部門內通用的知識：專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內通用的知識與技能。
特定知識（技能）：是指員工在擔任某工作時，必須掌握的知識與技能。
在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然後再一步步確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過於籠統，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業務的能力”。
第三步，確定個人的工作
確定個人的工作，也就是確定職務，確定每個員工應該分擔的若幹項工作。
盡管很多企業沒進行過“職務分析”、
“職務設計”，但是，對於如何“分工”是很熟悉的。這一步就是“分工”，按中國企業的分工習慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結果，按科內成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務”是完整的，即職務中包含的若幹項工作具有統一性；二是盡可能使職務之間難易度等級分明，即使職務的難易度與成員的能力相對應。
這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反複磋商，協調和溝通，在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內達到平衡，有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是使我們的企業第一次有了“職務”的概念，有了向“因事設人”邁進的可能性。
第四步，職能等級的確定
有了職務，以及對應的職務中包含的工作難易度等級，就可以確定“職能等級”。
我們把職務工作難易度分為“五個等級”，而把職能劃分為“九個等級”，兩者對應，必然產生“重疊”，譬如S-6級、S-5級、S-4級，對應的職務工作難易度都是“C”，這就必須在此予以說明。
在西方工業國家，職務評價的難易度等級設置，直接與“職能等級”對應。如果職能等級為九級，職務評價標準的等級也為九級，不會產生上述“重疊”現象。一旦職務設計完畢，對應的職務承擔能力內涵也就隨之確定，職能等級也就確定。換言之，擔任什麼職務，具備什麼能力兩者對稱。而且，工資與職務掛鉤，稱“職務工資”，倘若在承擔某職務時，還有相應的“職位”，再外加一份“職位津貼”或“職位工資”，這就完全是西方式的做法了。有什麼能耐（職能），幹什麼活（職務），拿什麼錢（職務工資+職位津貼）。這同西方國家精細的職業（職門、職係、職種）分類，完備的職業培訓、職業介紹，以及勞動就業體係有直接關係。換言之，一位就業希望者在進入“職業介紹所”或進入企業之前，就大致清楚自己能幹些什麼。
等級的劃分，在不同企業中可以有很大差異，包括等級所表明的內涵也可以不同。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供“階梯”，等級階梯的長度視企業提薪和晉升需要而定。
工資結構性改革，為我們提供了設立“等級階梯”的基礎，我們可以把“職能等級”與結構工資中“技能工資”掛鉤，把“職位等級”與“崗位工資或津貼”掛鉤。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務能力提高上的“職能晉升”；二是職位晉升，兩種晉升都有相應的“提薪”。這與有的國家強調“職務”，把工資與“職務”掛鉤略有不同。
職能等級原則上可以“隻升不降”，這一點對那些財務、統計、技術等專業技術人員來說，尤為重要。他們的才幹需要在工作中不斷積累，他們的工作需要相對穩定，他們在企業中的地位需要不斷鞏固並不斷上升。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務上千得越久越無能，這是違背常理的。
職位等級原則上是“能上能下”。所以管理人員能上能下應該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。當一位“處長”調入其他部門當“科長”，他的職位以及相應的職位工資（津貼）就應該下降。企業中這種“人員調動’’是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然是虛職過多。但是這位降為“科長”者的職能不應該下降，因為他所具有承擔職務的能力，事實上不會明顯下降，相反，由於工作上的輪換，接觸麵拓寬了，知道的可能會更多更全麵，他的職能很有可能上升，這也是企業中強調工作輪換的意義。
職能、職務和職位等級上的對應，也為我們選拔管理人員，即職位晉升提供一個有利條件，我們可以在若幹具有某等級“職能、職務”者中間，選拔職位空缺“人選”。換言之，在處長或科長調離現任以前，企業已經在職務職能等級上聚集了一批“候選人”。
第五步，確定“職務職能等級標準”
把第四步產生的“職務職能等級”，與第二步確定的“知識、技能”內容對應起來，就可以形成各部門、各科室的“職務等級標準”和“職能等級標準”。
來自現實企業、實際部門的“職務等級標準表”和“職能等級標準表”，比較簡明扼要。關於等級標準內容的設定是詳是簡，完全取決於具體企業、具體情況。通常經驗，開始比較簡單，隨著推行會逐漸繁瑣而變得複雜，而後再開始簡單起來。這叫由簡到繁，由繁返簡。伴隨著這個過程，企業員工的職務意識增強，自律能力增強，企業管理能力增強等等，至此，複雜的等級標準會束縛員工的主觀能動性，相反，簡明扼要的等級標準，為員工主動性、創造性的發揮留出餘地。
第六步，形成職務職能手冊
這是在各部門職務職能標準形成基礎上，由企業統一編輯而成，也可稱作《職務手冊》。
第七步，確定每個員工的職務、職能標準
根據《職務手冊》，以及第三步職務工作的分工，由上司與部下之間，經磋商確定。這種磋商在激勵員工，提高員工的職務意識、職能意識，進而自我開發意識方麵，有積極的作用。
第四節 績效考核的實施
一、考核方法選擇依據
績效考核方法決定了績效考核所花費的時間和費用，決定了考核的側重點。理想的績效考核方法應便於操作，而且能使考核結果客觀準確。因此，選擇績效考核方法應考慮以下幾個因素。
1. 績效考核所花費的時間和其他費用
不同的績效考核方法其難度是不同的，它所花費的時間和費用也是不一樣的。績效考核方法的選擇必須考慮其所投入的時間和費用。與企業中其他工作一樣，企業中的任何工作都有一個投入與產出的問題，企業要實現利潤最大化目標，就必須使每一項工作的投入盡量少，產出盡量多。績效考核工作也不例外，若績效考核工作的投入大於產出，那還不如不進行績效考核。績效考核方法不同，其投入的時間和費用也不同，當然其效果也不同。投入的時間和費用是選擇績效考核方法的重要因素。
2. 考核的信度和效度
考核的信度是指考核結果的前後一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的結果反映客觀實際的程度和有效性，也就是考核本身所能達到期望目標的程度有多大。一般來說，考核的效度高，信度也高；而信度高的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標，而不同的績效考核方法所產生的考核結果的信度和效度也是不同的。因此，考核結果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個因素。
3. 績效考核的精度
績效考核的精度是績效考核結果反映被考核者績效的詳細程度。不同的考核目的，對精度的要求也不一樣。不同的考核方法，其精度也是不一樣的。可以根據考核目的的精度要求，選擇符合精度要求的績效考核方法。當然績效考核並不是精度越高越好。
4. 易於操作
是否易於操作是績效考核方法選擇的又一因素。績效考核方法應能使績效考核易於操作。
5. 應性
績效考核方法的適應性是指某一種績效考核方法能適用於哪些人員。一般情況下，不同的績效考核方法其適應性也不一樣，某一種績效考核方法可能僅適用於某一類或幾類人員。通常為了較好的績效考核結果和效果，對不同人員采用統一的考核程序、考核方法、考核標準是較好的。因此，績效考核方法的適應性是選擇績效考核方法的重要因素之一。
二、績效考核的科學方法
績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強的工作。間接描述式比較適合於評價非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作。前者的優點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反映出潛性工作負荷。而後者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結合應用，下麵分別介紹各種常用的方法。
1．報告法
報告法是利用書麵的形式對自己的工作所作的總結。
這種方法適用於較高級管理人員的自我評估，並且測評的人數不宜太多。
自我評估是自己對自己一段工作的總結，讓被考者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己作出評價。
自我考核的意義是十分深遠的，因為傳統的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響，而使得結果與事實有所出入。此時若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取的措施也會失去效果，久之則不利於公司的人才挖掘；若被考者對自己或他人的評價提出異議，則各執其理，也會帶來困擾。因此，增加了自我考核，等於對自己公開了考核所注重的範圍，被考者在平日工作中也可照此目標行事，同時，也可敘述工作情況及自我評價。以提供主管參考。
自我考核可以讓被考人寫一份工作報告，對照崗位要求，回顧一年的工作及列出將來打算，並舉出一年內1～3件重大貢獻事例及1～3件失敗的事，並對不足之處提出有待改進的建議。一般每年在年終進行，要求大家集中在一起，預先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨立完成總結。
2. 工作標準法（勞動定額法）
製定工作標準或勞動定額，然後把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出。工作標準一般是確定每小時生產多少或生產單位產品所需時間。這種工作標準使企業可以支付員工計件工資，但是製定工作標準不是一項簡單的工作。時間研究可以用來製定特定的崗位上員工的產出標準。一種建立在隨機抽樣基礎上的統計技術——工作抽樣也可以用來製定工作標準。
現代組織很少單獨采用工作標準法進行績效考核。在某些情況下，生產標準仍作為考核程序的一部分，這時一般支付員工計件工資。生產數量僅僅是工作成績的一部分，其他的一些方麵也應被考核到。當進行提升，根據員工之間互相比較結果確定薪金時，單獨地以計件工作記錄作為績效標準就不行了。除此之外，越來越少的工作能單獨用生產水平來衡量。因為一個員工的生產量至少部分地依賴於其他員工的績效。如果生產線停了或協同工作的其他人表現不佳，個人的生產就不可避免地受影響。許多現代工作並不是僅僅承擔每小時生產多少的任務。相反，他們與別人的職責或任務有聯係，而這些是無法直接衡量的。
3．相互考核
所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關係的考核。例如一個科裏的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判。現代企業常采用此方法，以表明他們的開明作風。相互考核的方法盛行於二次世界大戰期間的美國軍隊，它又稱為公評法，辦法是由某人的同事或部屬聯合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。
相互考核有以下優點：
①在時間有限而人事變化迅速時，采用此法可以把握時效。
②讓下屬有參與感，形成企業內的民主作風。
③大家都是朝夕相處的夥伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。
④隻是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術上較為簡單易行。
但是，這種辦法也可能產生以下弊端：
①人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強。
②此辦法有時會被善於心計者利用，他可能在人際關係方麵下苦功，使別人產生錯覺。
③此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內部失和、幫派之爭等情形。
④這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方麵得作統計，另一方麵會覺得下屬瓜分了他的權力。
既然相互考核有優點也有缺點，因而應慎重實施，根據實際情況而定。如果該企業的一貫作風是開明的，則不妨可以一試。
4．排隊法
排隊法就是考績者根據自己所管轄人員的工作成績的大小進行排隊而進行的考核。這種方法較為簡單，在所屬人員不多的情況下，省時迅速。常被用於進行月度考績，以確定獎金的分配。