群體的知識技能結構一般從年齡結構、專業技能結構、知識技能層次結構等方麵進行分析。在人力資源規劃中，員工的年齡結構非常重要。一方麵它關係著企業發展過程中員工新老更替的順利進行，另一方麵不同年齡的員工對不同的崗位有不同的優勢和作用。年齡結構分析一般按員工的年齡進行分組統計，用統計圖或統計表反映出員工的年齡分布狀況，並預測今後年齡結構的發展趨勢。
專業技能結構主要指企業員工中掌握不同知識技能的人員之間的關係。企業的運營需要多方麵的人才，要有一線的操作人員，要有工程技術人員，也要有管理人員；在各類人員中又有其專業分工結構的問題。隻有企業生產經營中所需的各類人員按比例有序結合，人力資源才能得到充分合理的利用。專業技能結構的分析，可以通過計算其比例來進行，也可根據工作流分析的原理進行分析。
知識技能層次結構指的是企業所擁有的高、中、初級職稱人員的比例關係，一般通過計算各類人員的比重來進行分析。企業人力資源中高、中、初級人員應與其生產經營的項目及未來的發展前景和市場競爭狀況相適應，否則就會出現人才的短缺或人才的浪費。
(4)員工隊伍的整體素質評價
企業間由於所從事的行業不同，麵對的目標市場不同，經營產品的層次不同，其對員工的素質要求也不相同。但任何企業都有要求其員工必須適應本職崗位的要求。企業員工對其崗位的適應性是街量該企業員工整體素質高低的通用標準。企業員工對其本職崗位的適應性可用適職率表示，適職率等於素質適應崗位職務要求的員工人數與企業的全部員工人數之比。
第二節 效益原則的職位設計
一、概念與原則
職位設計是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關係的設計。職務設計是根據組織需要並兼顧個人需要，規定某個職務的任務、責任、權力以及在組織中與其他職務關係的過程。這種設計的好壞，經常對工作績效有直接影響。公司建構職務內容的最主要憑借標準是技術，有時將不同的工作分開由不同的人來做，比較合乎技術效率的要求；有時將相關而互補的工作組織在一起，交由同一個人負責，才更有效率。
一個職位或工作崗位該由多少工作項目來組成呢？大多數管理職位由很多工作組成，但是，生產職位的工作比較簡單，隻有少數幾個工作。譬如，農場工人的工作可能隻是摘取杏仁，而某位汽車裝配線工人的工作可能隻是加裝右前門的車門把。
一個職位或工作崗位該由多少工作組成呢？這個問題不容易回答，不過，仍然有一些原則可以遵循。第一個原則是來自經濟學聖經——亞當．斯密的國富論。斯密在其1776年出版的“國富論”中指出，分工會受到市場規模的限製。他以製針工廠為例，工人既可以從頭到尾一手負責製針，也可以隻負責一部分製程，譬如隻負責磨針頭。但是，如果要讓工人隻負責一部分製程，那麼，就需要有夠多的訂單與工人來配合才行。譬如，如果工廠一天的訂單隻有五根針，那麼，切割、成型、打光、磨針與包裝分別由不同員工負責的裝配線式製程，便很不實際。為了讓五個人一起從事製針生產，工廠可能一天需要幾千根針訂單！
因此，亞當.斯密的論點提供公司職位設計的第一個原則：
小公司的職位通常是通才設計，小公司的職位比大公司包含較多工作項目。
從某個層次而言，這個論點的道理是很明白的。以小餐廳為例，起初餐廳老板可能身兼經理、廚師、采買、服務生、收銀員和領班。隨著餐廳業務的好轉，老板可能開始雇用服務生招呼客人。而大餐廳甚至可能雇用高達五百名員工，其中有人隻負責采買蔬菜。
員工所負責的工作數目，還決定於員工所擁有的技能多寡。以前述餐廳為例，除非服務生也能下廚，否則他便不可能兼任廚師。反之，一名好廚師除非也兼具招呼客人的才能，否則他所開的餐廳也可能很快就被淘汰。
在餐廳到達一定規模之前，某些不具比較優勢的工作還是得由老板親自來做，因為他別無選擇。但是，餐廳老板的技能組合可能有所不足，無法支持他成功創業。
其實，如果世界上每個人都擁有極佳的才能，那麼，一般職位的內容一定會比如今我們所看到的更為多樣。因此，職位設計的第二個原則便是：
①當勞動市場勞工的技能較為專業化時，職位所包含的工作項目便會較少；
②當勞動市場勞工的品質提高時，員工的技能將較為專業化。
二、取位設計的內容
職位設計的主要內容包括以下五個部分：
1. 工作內容
即確定工作的一般性質問題。
2. 工作職能
指每件工作的基本要求和方法，包括工作責任、權限、信息溝通、工作方法和協作要求。
3. 工作關係
這是指個人在工作中所發生的人與人的關係，包括與他人交往關係，建立友誼的機會和集體工作的要求等。
4. 工作結果
這是指工作的成績與效果的高低，包括工作績效和工作者的反應。前者是工作任務完成所達到的數量、質量和效率等具體指標，後者是指工作者對工作的滿意程度，出勤率和離職率等。
5. 工作結果的反饋
主要指工作本身的直接反饋和來自別人對所做工作的間接反饋。即指同級、上級、下屬人員的三方麵的反饋。
一個好的工作設計可以減少單調重複性工作的不良效應，而且還有利於建立整體性的工作係統，此外可以為充分發揮勞動者的主動性和創造性提供更多的機會和條件。
三、職位設計應考慮的因素
職位設計主要需要考慮三個方麵的因素。
1. 環境因素
主要包括人力資源和社會期望。職位設計必須充分考慮到人力的供應問題以及人力的滿足欲望。
(1)人力資源
這是指在職位設計時要考慮到能找到足夠數量的合格人員。如亨利·福特設計汽車裝配線時，考慮到當時大多數潛在勞動力缺乏汽車生產經驗，因而把職位設計得比較簡單。不發達國家往往引進生產設備時，缺乏對人力資源的充分考慮，在花錢購買技術時沒有考慮某些關鍵職位國內合格人才的缺乏，所以事後又不得不從外國高薪聘請相應專家擔任所需職務。
(2)社會期望
指人們希望通過工作滿足什麼。工業化初期，由於城市找工不容易，許多人可以接受長時間、體力消耗大的工作，但隨著文化教育水平的提高，人們對工作生活質量有了更高的期望，單純從工作效率、工作流程的考慮組織效率往往欲速不達。所以在職位設計時，也必須同時考慮“人性”方麵的諸多要求和特點。
2．組織因素
包括專業化、工作流程及工作習慣。
①專業化。就是按照所需工作時間最短、所需努力最少的原則分解工作，結果是形成很小的工作循環。
②工作流程。主要是考慮在相互協作的工作團體中，需要考慮每個崗位負荷的均衡性問題，以便保證不出現所謂“瓶頸”，不出現任何等待停留問題，確保工作的連續性。
③工作習慣。它是在長期工作實踐中形成的傳統工作方式，反映工作集體的願望，這是職位設計過程中往往不可忽視的製約因素。
3．行為因素
行為科學研究提醒人們，職位設計不能隻考慮效率因素，還應當考慮滿足工作人員的個人需要。
①任務一體化。某項職位的突出問題就是缺乏任務的一體化，員工不能參與完整的幾件工作，他們幾乎毫無責任感及缺少對成果的驕傲，在完成本職工作後無任何成就感。如果任務組成能夠使職工感到自己做出了可以看得到的貢獻，工作滿意感將大大增加。
②多樣性。工作時需使用不同的技巧和能力，如缺乏多樣性，會導致疲勞厭煩，可能產生更多的失誤。通過職位設計考慮工作的多樣性特征，能減少疲勞引起的失誤，從而減少效率降低的誘因。經過研究表明：工作輪換對於有些工作會產生積極的作用，自主權以及多樣性的運用是職工滿意的主要原因。
③自主權。對從事的工作有責任，人們有自由對環境作出自己的反應，給予員工的決策權力，提供附加責任可增強員工自尊和受重視的感覺，換句話說，缺乏自主權可引起員工的冷淡及低績效。
④任務意義。和任務一體化密切相關的是任務意義。做任何一種工作如果本身缺乏意義就不可能使執行者對職位工作產生滿意感。任務意義就是使工作人員知道該項工作對於組織中或外部的其他人是重要的，使職位對工作人員來說甚至更有意義，因為他們知道其他人正依賴自己的工作，因而加強了自身重要性的感覺，自豪、允諾、激勵、滿意及較好的績效就可以自然產生。
⑤反饋。當職位不能給予員工們其工作做得如何的反饋，那麼就幾乎沒有引導和激勵。例如讓員T知道自己的產量與日定額相比如何時，就給了工作人員的反饋，並允許他們調整自己的努力，在這種情況下，就可以通過反饋改善激勵狀況。
以上三大因素之間往往是有矛盾的。行為因素要求職位設計增加自主權、多樣性、任務的完整性、意義及反饋從而提高員工的滿意度，但往往導致組織效率降低，勞務成本I升；效率因素要求提高專業化程度，指揮的統一性，分工的細化，但又可能引起員工不滿而導致怠工、缺勤、離職，因此必須在兩者之間權衡並安排好，才能確保職位設計的有效性。
四、職位設計的要求與經濟考量
1．職位設計必須達到下述四點基本要求：
①全部職位的集合通過職位設計應能順利地完成組織的總任務，即組織運行所需的每一件工作都落實到職位規範中去。
②職位分工應有助於發揮人的能力，提高組織效率。這就要求職位設計全麵權衡經濟原則和社會原則，找到一個最佳的結合點並保證每個人有效地工作和積極性的發揮。
③全部職位所構成的責任體係應能保證組織總目標的實現，即組織運行所要達到的每一工作結果，組織內每一項資產的安全及有效運行都必須明確由哪個職位負責，不能出現責任空檔的情況。
④每個職位規定的任務、責任可以由當時資源條件決定，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。
2. 多工作職位與多能工
所謂多工作職位，指的足一項職位的職位內容包含許多工作項目，而當事人也能勝任這些工作。所謂多能工，則指的是一個人擁有多項工作的技能，不過，這名員工可能隻負責執行其中的某種工作。人們經常論述的多工作職位設計的優點，其實是多能工的優點。一項工作是否屬於某個職位並不重要，重要的是當某項工作需求產生時，員工是否具有完成該項工作的技能。當然，如果這項工作並不屬於員工經常負責的項目時，他在這方麵的技能有可能退化，因此，多工作職位和多能工在實務上經常是一體的。
多能工的優點包括：
①彈性。擁有多項工作技能的員工必要時可以替補其他員工的工作。不過，在大公司，彈性的價值不如在小公司。大公司裏而由於有很多人同時負責相同的工作，所以，員工是否擁有多項工作技能，對公司而言並不那麼重要。
以航空公司訂位工作為例，同一時間有許多負責訂位的人員在工作。所以，如果臨時有人缺勤了，公司一定可以隨時調度出人手來替補他的位置，公司沒有必要從登機門調動人手來支援訂位組的工作。因此，登機門檢查人員便無須熟悉旅客訂位的工作，隻需專心做好登機檢查工作就可以了。
另一個極端是前述小餐廳的例子。萬一服務生不會下廚，那麼，當廚師生病時餐廳就必須跟著關門。反之，如果餐廳讓服務生學廚藝，使他成為多能工，就可以避免這樣的問題。在小公司，多數工作的工作量都不大，公司隻能有少數幾個職位，於是，多工作的職位設計便可以提供小公司必要的彈性。
②溝通。多工作的職位設計能增進不同職位員工之間對工作內容的適度了解，所以，多工作職位能促進員工之間的溝通效果。以兩位一起蓋房子的木工和電工為例，電工在設計電路時，需要考慮木工對房了結構的要求。如果電工也能了解1點木工的工作，他的電路設計就比較能配合房子的結構設計，不至於為了電路而影響了房子的建築結構。當然，隻要電路設計可能損及房子的建築結構時，木工就不會答應電工的要求，可是，如果雙方都不了解對方工作的要求時，兩人協調所需的時間便會增長許多。反之，如果雙方越了解對方的工作要求時，兩人的協調時間便越短。我們舉這個例子是有道理的，因為房子的建造需要團隊作業，而多工作職位設計在需要團隊作業的場合，增進溝通的效果最為明顯。
③創新。多工作職位設計也有助於創新。其中至少有兩個機製可能發生作用，首先，跟溝通一樣，當員工越了解生產的整個過程時，他們便可能設計出有助於改善製程的技術。以前述電工為例，如果他同時也是木工，便能設計出與房子結構密切結合的電路。不過，這個機製的實際效果還缺乏實證研究的支持。
多工作職位促進創新的第二個機製與技術的汰舊換新有關。當人們的工作是高度專業化時，任何一種創新都可能淘汰他們的技能，譬如，汽車的發明事實上淘汰了馬蹄鐵匠。如果一個人不隻是馬蹄鐵匠，而兼具鋼和鐵方麵的工藝，那麼，汽車的發明不僅隻淘汰他工作技能的一小部分，他的其他技能也許還變得更有價值。這跟創新有什麼關係？當員工覺得創新可能淘汰他現有的技能時，便會反對創新。雖然市場最終還是會淘汰不肯創新的公司，但是，沒有公司自願被市場淘汰，而擁有多種技能員工的公司，便有助於公司提高適應變革的能力。
3. 流程改造
流程改造也就是將工作流程與工作設計得更流暢更有效率。實際上，流程改造通常也意味著增加每個職位的工作項目，所謂流程改造，就是不再讓員工隻做幾個簡單的工作，甚至隻是重複幾個動作，而讓員工負責更多工作項目，甚至從頭到尾負責整個流程的完成。
流程改造經常舉的例子是保險公司理賠案件處理。這個工作可以劃分成好幾個步驟，整個流程可能從查核員的動作開始，他負責實地查核申請人的損失，填上適當的理賠金額，然後，申請案件轉由理賠員負責，理賠員發函通知申請人經過公司查核的理賠金額；申請人接到理賠員的信函後，或者同意理賠金額，或者不同意而繼續進行申訴。如果當事人接受公司理賠的金額，保險公司便會請第三者開出付款支票。然而，以上由三個人負責的流程，可以加以改造，由查核員全程負責理賠案件的查核、通知與付款。
保險公司的這個例子比較簡單，因為有資格擔任查核員的人，通常也有能力處理通知和付款的工作。理賠案件不但因為公司作業流程的改造而大幅縮短處理時間，使顧客更為滿意，公司的人事成本也因此得以降低。換言之，保險公司原先由專人分別負責聯絡申請人和付款的工作設計，所能發揮的專業分工利益，少於因此所需增加的協調與時間成本。當然，專業分工的利益，也可能大於多工作職位設計所減少的協調與時間成本。很明顯，眼科醫生通常不可能也會醫治斷臂，如果有這樣的眼科醫生，因車禍而同時發生眼睛與手臂受傷的患者，當然可以由這位醫師來醫治，既節省患者轉診的時間，也可以節省大量的行政手續。但是，能擁有這樣能力的眼科醫師畢竟太少了，由於眼科和整型外科都需要大量的專業知識，所以，專業化還是正確而可行的作法。
那麼，什麼時候將流程改造為多工作職位才恰當呢？這當然要看什麼時候多工作職位的設計效益最大。前麵我們已經提示過多能工的效益了，除此之外，多工作職位的設計還有以下效益：
①多工作職位設計可以節省運輸成本。假定，保險公司理賠案件的一部分手續由芝加哥分公司負責，另一部分由亞特蘭大分公司來處理。於是，相關文書作業必須由芝加哥寄到亞特蘭大，造成時間上的拖延。因此，減少郵遞時間便是多工作職位設計的一種效益。不過，隨著電子文件的日趨普遍，多工作職位設計所帶來的運輸成本與郵遞時間的節省，可能就不那麼重要了。
比如，珠寶的生產，麵臨市場需求的波動，新英格蘭地區一家珠寶製造商覺得，有必要提高生產效率和作業彈性。為了達成這兩個目標，公司管理當局決定采用多能工的策略。所謂多能工策略，就是要訓練員工，讓他們能學會幾種不同的工作技能，以便當市場需求變動時，員工也可以從事新產品的生產，提高公司的生產彈性。
管理當局知道，公司原來的薪資設計不利於誘導員工轉向多工作職位。事實上，現有的薪資結構隻是根據12個薪等來計算時薪。所以，如果公司希望鼓勵員工擔任多工作職位的話，就必須大幅改變誘因製度。
要設計多工作職位，就要鼓勵員工學習新的工作技能。為了發揮多工作職位設計的效益，每個員工都必須隨著市場轉變，從事對公司最有利的工作，而不是做他個人喜歡或習慣做的事。因此，在多工作職位的設計下，工作項目的調整和指派便很重要，員工和中階主管都必須能承擔這樣的責任。因此，該公司乃決定提高他們的工作誘因。經由威廉墨沙顧問公司的幫助，該公司訂出一個策略。不過，為了避免大幅組織改變可能造成的風險，所以先在某個隻有20人的小部門裏試行這項新的策略。
新誘因製度的擬定由公司組織跨功能專案小組負責，除了現場生產部門推派兩名時薪工人之外，製造、人力資源、財務與資訊部門都有代表。專案小組所擬定的誘因製度強調生產力改善，他們認為，設定一個具有挑戰性，但可以達到的降低成本目標，有助於這次公司組織改造的成功。專案小組設定可控成本降低5%的目標，他們認為，配合適當的誘因，這個目標應該有70%的達成率。
根據專案小組所擬定的公式，公司內達成降低成本目標的單位，可以得到薪資5%的獎金。獎金製度的設計在細節上非常注意，譬如，獎金每半年發一次，這一方麵是為了配合公司半年一次的盤點，另方麵是如果時間太短，恐怕數據變動太大，同時也可能未經過市場力量的檢驗。此外，新獎金製度也規定，公司必須在結算後的一個月內，發出這筆獎金。
新製度於1996年初開始實施，結果，生產力和員工出勤率提升的目標在前半年就達到了。而且，適用新辦法的員工，在前半年每人也都能領到大約400美元的獎金。
這個實例說明，如果配合適當的誘因設計，公司由高度分工的職位設計，轉向多工作的職位設計是可行的。
②多工作職位設計可以節省準備成本。還是以保險公司的理賠為例，每當案件由一個人轉交另一個人時，後者都必須花一些時間來了解案情。當整個流程由三個人接手時，這個案子就必須被研究三次。如果將流程劃分成幾個小部分而不能獲得明顯的專業效益時，多工作職位設計便能大幅節省準備成本。
③多工作職位設計可以節省行政成本。與準備成本有關的成本就是所謂的行政成本，或稱之為官僚成本。每當一個案子由前手轉到後手時．接手的人就可能把這個案子壓下一陣子，即使前述的準備成本不高，但是，案件換手之間的延誤，也都會降低公司的競爭力。
4．哪些工作應該放在同一職位？
公司除了想知道一個職位可以放進多少工作之外，也關心哪些工作應該放在同一個職位。公司在進行職位設計時，確實應該考慮一些因素，包括：
①人力供給。有時，執行一項工作所需的技能，會讓該員工也可以處理相關的事情，譬如，稅務會計師既然能幫客戶報稅，懂的稅法也不少，便也有資格為客戶提供稅務谘詢的服務，這也就是為何稅務會計師通常每年在為客戶報稅時，也都會對客戶提供投資建議的原因。反之，當執行一項工作的員工無法處理相關工作時，多工作職位的設計成本便相當昂貴，譬如，學校工友通常不會兼任護士。雖然兩個工作的工作量都不至於太大，但是，由於兩者所需的工作技能不同，使得兩種工作的結合並不可行。
任何職位設計，都必須考慮是否有足夠的人能夠執行職位內的所有工作。鉛管匠通常不懂電，所以在蓋房子時，很少承包商會讓鉛管匠同時兼任電工。反之，鉛管匠的工作是安裝洗臉台、水槽，和洗衣房的水管。這些工作有很高的共同性，知道怎麼安裝洗臉台的人，通常也知道如何安裝洗衣房的水管。
當一項工作變得更複雜時，相關的知識也會跟著成長，於是能夠放在一起的工作項目便日漸減少。過去，亞裏士多德既是哲學家、社會學家、政治家，也是經濟學家，然而，如今這些學門都已經很發達，研究文獻眾多，即使是亞理士多德再世，恐怕也很難同時精通這二、四個領域。