(6)經驗公式法
所謂經驗公式是通過相關物理量的實際觀測數據而確定的函數形式。實際觀測數據推導經驗公式的過程稱作回歸分析，所采用的方法是曲線擬合。
從數學理論可知，若x，y都是被觀測的物理量，並用y是x的函數，則函數關係由理論曲線公式給出：
y=f (x，a1，a2， …，am)
該曲線的函數形式已經確定，但是其中含有m個未知數值的參數a1，a2，…，am，因而理論曲線的具體形狀是未知的。為了測定理論曲線，對不同的x測量y的數值。總共測得x和y的n對觀測值，即得到xy平麵上的n個觀測點(X1，Y1)、(X2，Y2)，…，(Xn，yn)。根據這些觀測值尋求a1，a2，…，
am的最佳估計值，即尋求理論曲線的最佳估計值。
y=f (x, a1， a2, …, am)
(5 - 46)
此公式是x，y函數關係的經驗公式。可以通過已經發生的人力資本投資成本與收益之間的統計數字求出企業人力資本投資與收益之間的經驗公式，並用這一公式預測未來投資的經濟效益。
2.企業人力資本投資成本一收益分析的程序和基礎
(1)企業人力資本投資成本一收益分析的一股程序
對於企業人力資本投貸成本一收益分析評價的一般程序包括以下四個步驟：①準確估算其投資方案的現金流出量。②確定資本成本的一股水平。③確定投資方案的收入現值。
④通過收入現值和所需投資支出比較，評價投資收益。
在這個程序中．對投資項目的現金流量進行準確分析是人力資本投資成本一收益分析的基礎工作。
(2)投資的現金流量確定
所謂現金流量，是指一項投資引起的企業的現金支出和現金收入的增加數量。現金流量包括現金的流出量、流入量和現金淨流量三部分。一個項目現金的流出量是指對項目的投入；現金流入量是指該項目的產出；二者之差則為現金淨流量。在確定與投資方案相關的現金流量時，應遵循的基本原則是現金流量與項目的相關性原則，不能高估或低估收入與成本。
所謂相關性原則是指：隻有那些由於采納某個項目引起的現金支出增加額，才是與該項目相關的現金流出；隻有那些由於采納某個項目引起的現金流入增加額，才是與該項目相關的現金流入。
在進行相關性判斷時，要注意以下四點：
①區分相關成本與非相關成本。相關成本是指與特定投資決策相關的，在分析評價時必須加以考慮的成本。而與特定投資決策無關的，在分析評價時不必加以考慮的成本是非相關成本。
例如，在企業人力資本投資中，對於短期培訓來說，培訓者和受訓者的工資是相關成本，而教室的建築費用就是非相關成本。但是如果企業為培訓職工而建造了培訓中心，由於培訓中心是為員工培訓而建造的，培訓中心的建造費就成了人力資本投資的相關成本。
②不要忽視機會成本。在投資方案選擇時，如果選擇了一個投資方案而必須放棄其他投資方案的機會，其他投資機會可能取得的收益，就是實行本投資方案的一種代價，即這項投資的機會成本。
如用於企業人力資本投資的資金，也可以用於生產設備的增加或用於其他投資。一般來說，企業通常把這筆投資用於其他投資的期望最低報酬率，作為對於職工進行培訓投資的機會成本。
③要考慮投資方案對其他部門的影響。人力資本投資方案有時會對其他部門產生影響。如對新員工進行培訓時，要從生產部門抽調培訓者，或者讓新員工到生產車間進行實習等，都會對生產部門產生影響。在考慮人力資本投資的收益時，對此應加以考慮。
④對淨營運資金的影響。企業人力資本投資方案有時也會對企業淨營運資金產生影響，在分析人力資本投資收益時，對此也應加以考慮。
3.企業人力資本投資決策分析
我們已經對企業人力資本投資的成本和收益進行了研究。這些研究所得出的數據為人力資源的管理工作提供了大量基礎性資料。要把這些資料和數據有效地運用到人力資源管理、開發和規劃活動中，還需要對其進行係統的加工整理，並利用科學的方法和嚴格的程序仔細研究比較這些資料，以提出綜合性的分析研究結論，從而為領導機構的人力資源管理決策提供依據，以期有可能選擇出最佳的實施方案。我們把這個過程稱之為人力資本投資決策分析。
一般地，可以用差量分析法、投資回收期法和淨現值法來研究人力資本投資方案是否可行。
(1)利用差量分析法進行決策分析
①差量分析法。在決策分析中，差量是指不同備選方案之間的差異，差量又分差量收入、差量成本和差量利潤。差量分析是指在充分分析不同備選方案差量收入、差量成本和差量利潤基礎上，從中迭擇最優方案的方法。
差量分析的一般步驟為四步： a．計算備選方案的差量收入；b．計算備選方案的差量成本； c．計算備選方案的差量利潤； d．比較最優方案。
②應用舉例。某企業人力資源部提出一個對新雇員實行上崗前教育的方案該方案詳細列出了培訓的時間，內容和方式，並對該項培訓提出了四個實現目標：
a．將員工就職後三年內的離職率降低17%；b．把新員工學習掌握自己工作基本技能的時間減少17%；c．在員工中培養出一種對於公司的目標、原則、戰略的高度統一的認識；d．建立起一種對於公司及其外圍團體的友好、合作的態度。這個方案是否切實可行呢？我們假設實施職前教育的方案為A方案，不實施職前教育的方案為B方案，並通過以下三個步驟分別對A、B兩方案利用差量分析法進行分析：
第一步，計算差量收入。B方案收入為0，因為B方案沒有進行職前教育，所以不可能獲得收入。
A方案收入由兩部分構成。一部分為工作在3年之內的員工離職率降低17%，為企業節約了85200元人員流動費用。另一部分為學習掌握專業知識、技能的時間由6個月減少為5個月，為企業增加了新員工在一個月內對企業的貢獻，收入額為48900元，總收入為134100元。
差量收入為：A -B=134100 -0=134100 （元）
第二步，計算差量成本。
B方案沒有進行上崗前培訓投資，成本為0。A方案發生了培訓、教學人員和管理培訓工作者的工資及材料消耗等費用，總額為17100元。差量成本為：
A - B= 17100（元）
第三步，計算差量利潤。
差量利潤=差量收入一差量成本- 134100 - 17100=117000(元)
由於A方案與B方案相比，存在高達117000元的差量利潤，顯然A方案是一個可行的方案。
(2)利用投資回收期法進行決策分析
①投資回收期法。企業對員工進行人力資本投資的投資回收期計算公式為：
企業人力資本投資回收期（年）=人力資本投資額/員工接受培訓後年創造收益值
這裏的職工培訓後年創造收益值可用兩種方法進行估計，一種是根據員工培訓後的工作績效平均值減去培訓前的工作績效平均值進行估計。另一種是用下列公式進行估計。
年培訓收益=受訓者數量×[（受訓職工年平均工作績效-未受訓職工的年平均工作績效）/
（未受訓職工工作績效標準差×工作績效評價相關係數）]×未受訓員工工作績效變動率
投資回收期法簡單明了，容易掌握，對項目決策有相當的參考價值，但這種方法沒有考慮貨幣的時間價值，其評價結果不宜作為決策的惟一依據。
(3)利用淨現值法進行決策分析
對於企業人力資本投資的決策分析，我們必須根據具體情況，把幾種方法結合起來進行分析和評價，才能使決策結果趨於最佳。
案例：以人力發展促經濟效益
1976年底，哈曼國際工業公司在一家重要商報上用一整版的篇幅刊登了一則廣告。這則廣告吸引了許多企業家以及其他方麵的觀察家們。後來這則廣告被作為案例廣泛采用於大學課程以及企管培訓班上。這則廣告是從哈曼國際工業公司的董事長兼總裁西德尼，哈曼博士1976年公司年度報告中摘錄的幾段，全文如下：
關心員工的自身發展是對本公司在銷售、收入以及投資收益方麵大幅度增長的最好說明。
“我們公司的業務範圍和程度有很大的發展，我們去年的銷售量達1. 36億美元。我們公司有4000名員工，分布在世界各地20個分公司。
在所有大公司中，哈曼公司去年在投資資本收益方麵列為第94名。
我們的目的是要使各級各項工作都有意義和興趣，及時關心所有員工的需要和疾苦。我們的經驗表明：我們按傳統企管的說法，我們的方法、發展和成功都是和諧共存的。
強調人才發展是我們的關鍵，並為今後我們公司的發展指明了方向。
我們的工廠、辦公室參與的社會活動，以及關心、考慮技術問題、財政問題，使得我們成為一種新型公司，並向股東、員工，甚至社會提出了新的承諾。
這種管理方法不僅限製了各級經理們管理能力的發展，而且過分強調總主管的權力集中。我們並不認為這是一種建設性的管理方法。
我們相信，員工並不是工廠機器的多餘部件，而是公司的一分子，積極參加公司的建設和決策過程。我們把人才當作公司健康成長的關鍵。如果人們也這麼認為的話，他們也應這樣做。
我們已經這樣做了，四年來我們實行‘項改革計劃，這在美國，也許在世界上可稱得上是社會工業發展前沿。員工們積極參與影響著他們工作生命力的重大決策。員工們與經理以及管理部門保持著直接的密切聯係，因為沒有任何人要比生產線上的員工更清楚生產線上的工作，管理部門也能傾聽工人們的意見。
哈曼國際工業公司董事長兼總裁西德尼．哈曼博士在1976年年度報告中指出：
我認為，1976年是哈曼國際工業公司的重要一年。這一年我們公司真正發展成為主要工業公司，這是曆史性的轉折。
我們的公司究竟成了什麼樣的公司呢？
首先，我們公司的業務量和範圍都有相當的擴大，我們去年的銷售量達1. 36億美元，預計今年可達1.7億美元。
我們公司有4000名職員，他們包括辦公室工作人員、銷售人員，以及在世界各地20個分公司、工廠的員工。20個分公司、工廠設在英國、蘇格蘭、丹麥、挪威、比利時、荷蘭、法國、日本、澳大利亞，以及美國的洛杉磯、底特律、博利亞、波多黎各、長島、大急流城等城市。
《財富》雜誌去年將哈曼國際公司列為美國最大工業公司中的第933位，並將其在投資資本收益方麵列為第94位。《財富》將投資者的收益解釋為支付股息的金額以及股票價格的增加，並將我們公司列為全國公立公司的第八位。
前年的報告主要強調公司能出美麗、精致、富有想像力、驚人的產品，我們有些公司已經出了成果。今年的報告將強調我們的工廠、辦公室要參與社會活動，關心、考慮技術、財政等問題，使我們的公司成為一種新型公司，並向股東、員工甚至社會提出新的承諾。
從這份報告中以及報告的封麵上，你們可以發現我們哈曼公司在世界各地的分公司的分布以及人員的分布情況。我們關心員工的自身發展，是對本公司在銷售、收入以及投資收益方麵大幅度增長的最好說明。
首先談談管理問題。過去傳統的管理方法是等級製金字塔式的，在這種管理機構中，經理們知道他們自己的“位置”。
實際上，這種組織安排是為了自下而上地支持總主管的工作。在我們公司有大約30或40個分立的金字塔，其功能和關係都成了封閉式的獨立王國。我們認為這種管理方法不僅限製了各級經理們的管理能力，而且過分強調總主管的權力集中。
我們並不認為這是一種建設性的管理方法。在過去的六年中，我們鼓勵所有部門經理不僅要熟悉自己的工作崗位職責，而且要了解公司其他部門的運行，甚至學習其他崗位的許多業務，需要時，可以互相調換崗位。
我們已經這樣做了。四年來，我們在田納西州的博利亞市汽車分公司實行了一項改革計劃。這在美國，也許在世界上可稱得上是社會工業發展的前沿。工人們積極參與影響他們工作生命力的重大決策。工人們與經理以及管理部門保持著直接的密切聯係，因為沒有任何人要比生產線上的工人更清楚生產線的工作。工人們知道他們的建議和意見能得到尊重和注意。管理部門也能傾聽工人們的意見。
改革計劃實施後，許多工人能將一天的工作在不到八小時的時間內完成，他們用剩餘時間做有益於他們的事。
這一改革計劃引起了全國學術界的重視，全國廣播電視以及書籍集中研究這一計劃。類似這樣的改革計劃也在公司的其他部門以及在加州、長島的哈曼卡敦和蘇格蘭塔諾伊的分公司、分廠中實施。
總之，我們的目的是，要使各級各項工作都有意義和興趣；及時關心所有員工的需要和疾苦。我們過去五年的經驗表明，我們按傳統企管的說法，我們的方法、發展和成功都是和諧共存的。此外，我們得到這樣的經驗，即一家有這種許諾的公司才能吸引到那些有創造力的、有才幹的、高效率的人才。
哈曼博士在談到哈曼國際工業公司人才資源管理問題時指出：
到1976年8月30日為止，今年我們的銷售額將達1.36億美元，每股可賺到不少於3.95美元。1972～1976年這5年中，我們公司的銷售額增長了33.3%，利潤增長了40%。不論任何人來看，在財務賬目上，我們算是一家不斷發展的公司。
我很想告訴你們，你們從來沒有見到過我們以各家分公司的名稱發的廣告，我們哈曼國際公司的任何分公司發廣告都用“一家哈曼國際公司”這樣的名稱。我們故意這樣做的目的是為了進一步提高整個公司的聲望。
我們公司取得成功最主要的有兩個因素，一是公司獨特的管理方法，一是開辟美國以外的國際經營市場。
雖然我們前五年的銷售額增加了33%，但我們預計今後5年的銷售額還要有不少於25%的增長率。我有信心實現這一目標。我們並不想擴大我們的公司，我們要保持穩健的步伐，進行內部改革，來發展我們的公司。
我想講一講公司的財政狀況。在過去五年中，我們的收支平衡賬目很吸引人，清償能力強，債務較低，流動資產與流動負債的比率較好。與銷售量相比，我們的存貨較少，看來這種情形還會保持下去。今年我們的存貨量大約是3000萬美元，而我們的銷售量將不少於1.
75億美元。
我認為我們的公司是由內行專家管理著的公司，這包括各分公司各部門的管理人員。我們的人才發展項目一直處於前沿。我所講的人的發展，就是公司的各部門的所有職員將自己作為公司的一員，在自己的崗位上為公司總目標做出自己的努力。他們將自己比作藝人，這一點已經反映在我們公司生產的產品上。我們公司的發展引起了學者們以及社會學家的興趣。我很高興地通過小小的話筒告訴你們，我將被邀在8月10日，明天早晨‘今日’電視節目裏談我們公司的人才發展問題。
由於公司的文化、社會、地理、工作背景不同，工種也不一樣，我們各部門的人力資源發展計劃也都不～樣；可是相同的一點，即讓所有人員都參加公司不同層次的決策過程，這一管理方法影響了員工的生活，使他們覺得自己是公司的一員。
在過去幾年中，美國的一些公司管理人員和工人之間有一種分離的感覺。而我們哈曼國際工業公司現在形勢不一樣，我們公司上下左右之間有著合作、互相信任的關係。
在汽車製造業方麵，我們公司是世界上生產汽車側鏡的主要廠商。1971年，我們汽車分公司有1000名員工，生產了400萬麵鏡子；今年有員工1250人，比原來隻增加了25%的員工，卻生產了大約900萬麵鏡子。我們的鏡子銷售價格基本上與10年前的價格差不多，可這10年來美元的價格又如何呢？我不需解釋，你們也清楚。
在1977年，美國商界報紙雜誌報道了哈曼國際公司以下幾個變化：
(1) 《財富》雜誌1977年6月期將哈曼國際公司列在“第二個500家最大的工業公司”；該公司在銷售量方麵從1976年的993名跳到818名。
(2) 《商業周刊》在對公司利潤年度調查中，哈曼國際公司每股為394美元，股東淨投資利潤為26%，電子與電氣工業股東淨投資的平均利潤為18.1%o
(3) 《華爾街時報》報道，哈曼國際公司與比阿特麗斯食品公司談判成功，達成哈曼國際公司兼並比阿特麗斯食品公司的協議。
哈曼國際公司做出了別人沒有做出的事。