決定晉升的因素是員工的業績。一旦某人獲得一個職位，他或她就需要創造業績。
微軟公司將級別的差距直接反映到報酬上，將級別與工資掛鉤。通常，比爾·蓋茨的策略是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和股權的形式給予較高的激勵性收入補償。行政人員和高級雇員的基本工資比公司的平均工資高不了多少。
在大公司內部，人員的配置永遠呈現出金字塔形，越是地位高的管理者，人數就越少，其職位的竟爭也就越激烈，微軟公司也是這樣。為了使偌大的微軟繼續保持小公司的突出優點—活力，比爾·蓋茨不斷地鼓勵員工“向上爬”，激勵他們晉升。
正因為如此，微軟內部晉升的競爭非常激烈，微軟也擴張得異常迅速，每隔幾個月就得重新組合一次，所有這些變化的結果就是微軟始終存在晉升機會，但機會並非給予等待它10年的人，而是給最適合它的人。
決定晉升的因素是員工的業績。一旦某人獲得一個職位，他或她就需要創造業績。然而，隨著管理台階的一步步提高，競爭也就變得越來越殘酷。
因為晉升主要基於業績，工作做得好就能獲得最直接的報答，這一機製使人們全神貫注於工作，這既增加了晉升的可能，又保護了他們現有的工作崗位。那些不喜歡這種競爭的人，隻能是適者生存，不適者被淘汰了，他們通常隻能在競爭力較弱的環境中，在其能夠擔任的職位以下的幾個層次徘徊。
一個人在公司中的層次越高，就越能夠創造出高效的勞動生產率，對於公司而言，這樣的環境比快活、平靜、低生產率的環境更有價值。微軟的管理者對外部市場的爭奪也非常起勁，因為這同樣關係到內部晉升。在公司內外，他們都追求每時每刻百分之百地占有。
事實證明，由於實行這種製度，技術級別或管理職務上升得很快，產品組和專業部門也得益於有不同背景和視野的人員加入，因此，有利於鼓勵在產品組之間保持某些人員的流動性，這樣微軟公司的人才製度就越來越靈活了。
在公司內部如何實現快速升職、加薪？這裏麵有成功經驗可循。
1.積極輪崗，熟悉各項業務
積極輪崗，可以使自己熟悉各項業務，可以改變自己原有的工作習慣和思路，使自己的業務能力從單一化趨向於多樣化。輪崗對個人業務能力的提升、管理經驗的積累、思維模式的拓展都能起到極大的促進作用。
在任何公司，緊缺的往往是業務能力出眾、有管理經驗、溝通與協作能力的人才。事實顯示，在公司內部各個部門都輪過崗的人，其職業發展方向往往是本公司的高級管理人員。
2.堅持專業，提升自身競爭力
專業能力與經驗是職場人的立身之本。晉升和加薪需要以專業取勝，所以，隻有不斷提升專業能力積累專業經驗，才能打造出自己在公司內部的核心競爭力。
曾有這樣一個案例：一名普通的汽車製造業技術人員，在幹好自己工作的基礎上，不斷鑽研世界上領先的汽車製造技術，最終成為公司的總經理。這件事告訴我們：專業能力的提升，意味自己核心競爭力的提升，最終會使自己成為公司不可或缺的人物。
3.認同企業文化，忠誠於企業
認同企業文化是員工忠誠於企業的基礎。一名員工若對企業文化核心價值不能充分認同，不可能進入公司中層以上管理層。任何一家企業都不會將一個對企業認同感、歸屬感不強的人列入公司管理人員培養計劃。
同樣，獲得領導信任也是晉升、加薪的關鍵。從開展工作的角度來說，無論你能力有多強，經驗如何豐富，在領導麵前，你需要的永遠是支持和信任。假若沒有領導的支持與信任，你連工作都無法開展，又怎能夠展現實力，使自己升職？
4.換位思考，關心引導下屬
想當將軍，就要先學習將軍的品質。能晉升者，不但要有胸懷，還要有良好的溝通及表達能力，更要有跨部門的協作能力。對待同級的同事要尊重和欣賞，不可有看不起人的心態。要學會換位思考，為其他部門設身處地著想，避免告狀式溝通。
另外，下屬的評價對晉升也產生著重要影響，會關心、引導下屬的領導才能得到下屬的敬佩與支持。關注下屬的職業發展和綜合能力，創造條件激發和釋放下屬的潛能，有選擇地在最適當的時機和最佳地點為下屬提供引導，最終獲得下屬的“抬舉”。