四、案例分析——以A公司為例
（一）概況介紹
A公司是一家以生產出口毛絨製品為主的中小企業，至今為止，該企業在職員工112人。盡管公司十分重視人才的引入，核心人才流失現象還是很嚴重。根據前文對核心員工概念的界定，采用要素評定法，由本人、上級、下級、同級分別對員工的技能、績效、和態度三方麵進行綜合評定，從而選出其中的核心員工。該公司的核心員工主要分為三個類別，分別是具有專業技術的核心員工20人，傑出的銷售人員3人，具有管理經驗的核心人員8人，共占員工總數的27.68%。調研主要采用調查問卷的形式，請核心員工進行滿意度打分。調查結果發現公司在利潤福利、晉升機製和精神激勵這三個方麵存在著問題。
（二）激勵機製存在問題分析
1.利潤分配和福利形式太單一。在調查中，核心員工反映最多且最不滿意的是公司的利潤分配和福利形式。現今，我國很多企業隻把員工處於受支配的位置，員工努力的物質結果隻簡單體現在薪酬上，而沒有做到把員工利益與企業利益很好聯係在一起，從而導致核心員工並沒有感受到更多的歸屬感和責任感，頻繁出現一旦有更好的工資條件就跳槽的現象，給公司帶來了很大損失。另外，A公司員工福利形式僅僅局限於獎金和節日物品獎勵，卻忽視了員工的真正需求。
2.未提供足夠的職業發展空間。調查表明，核心員工對公司的晉升機製詬病很多，這主要是因為A公司作為一家有著十幾年曆史的企業來說，有一個很明顯的現象就是“論資排輩”，處在管理崗位的員工一般都有著10年以上的工齡，而且看近幾年的管理人員名單，除了退休的，基本沒有任何改變。另外作為一家獨資企業，公司內有著不少家庭成員，使得其他非家庭成員感到不公或被忽視。公司晉升機製的不規範導致核心員工看不到自己在公司的發展前途或看不到通過自己努力工作所得到的晉升回報，這會嚴重降低員工的滿意感，打擊他們的工作熱情和積極性。
3.精神激勵方麵存在問題。核心員工對公司感情溝通激勵和參與決策並不十分滿意，這是屬於精神激勵方麵的問題。隨著社會生活水平的提高，物質需求已成為人們最基本的要求，人們開始把目標逐漸轉向了對精神財富的追求。A公司在精神激勵方麵存在的問題主要是公司領導與核心員工缺乏溝通，對核心員工沒有給予足夠的關懷和認可，常常的情況是一旦出現失誤就會受到領導的嚴厲批評，這會嚴重打擊員工的滿意度和工作熱情。另一方麵，核心員工沒有足夠的機會參與決策，提出的建議很難得到有效及時的回複，這會導致員工過分依賴領導的決定，喪失工作熱情和主動性。
（三）公司核心員工激勵機製的優化方案
美國經濟學家舒爾茨在他的人力資本理論研究過程中曾發現：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。中小企業隻要充分利用核心員工這種優秀的人力資源，建立有效的激勵機製，促使其發揮潛能去實現企業目標，他們完全可以長期高效地為企業創造更多價值。
1.建立利潤共享，豐富福利形式。根據雙因素理論，利潤分享和福利待遇屬於保健因素，一旦這方麵做得不夠好會嚴重影響員工對公司的滿意度，從而產生嚴重影響。對於中小型企業，可以通過建立長期的企業利潤和核心員工工作績效之間的相關關係來激發核心員工的工作熱情和積極性，這樣會使他們明白，他們努力工作不僅僅是為了企業創造價值，也是為自己創造價值。首先可以將公司全年利潤總額的一部分作為利潤分享額，根據核心員工的工作績效以獎金的形式分配給核心員工，獎金中的大部分可以現收現付，但剩餘部分可以分幾年逐年發放。這種方法很好地將短期現實激勵與長期激勵結合在了一起，增強了他們的歸屬感和責任感，一定程度上避免了核心員工的流失，激勵他們對自己行為負責並使之長期化。另外，為了滿足核心員工多層次的需要，除了最基本的福利形式，企業可以適當增加福利形式，比如可以允許核心員工自主選擇最適合自己的福利方式，如帶薪休假，公費旅遊、提供貸款用於買車或者買房等等。一旦核心員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。