第九章 危機公關，從絕境中重新崛起
危機事件在每個企業都可能出現，它考驗的是企業的危機防禦係統。危機是“危險”和“機會”的組合，它是一把“雙刃劍”。首先它是一種危險，企業可能由此陷入困境，甚至一蹶不振；但如果處理得好的話，它反而可能給企業帶來正麵的機會。所以說，開展積極有效的危機公關是企業麵對危機事件的必然選擇。
征服危機從危機公關開始中國有句古話：人無遠慮，必有近憂。平時多一些危機意識，設想種種危機可能，製定種種危機對應策略，提高危機管理水平，在危機來臨時能夠鎮定從容，就已經贏得了第一步。？危機公關是危機管理中的重要一環企業危機公關，顧名思義，是企業碰到危及企業生存事件時的公關。一個企業在社會中生存、發展，總會因種種原因而碰到一些危機事件，能否在碰到危機時，采取巧妙的手段加以處理，甚至反敗為勝，因禍得福，這就要求公關人員不僅要具備豐富的公關理論知識，還要有臨場不亂的修養。這就要求企業平時就有這種思想準備，設想過種種可能發生的危機事件，並有相應的處理計劃，才能在關鍵時刻靈活運用公關技巧，化險為夷。當然，更多的危機事件是突發的，出人意料的。如果一個企業不能就其發生的危機與公眾進行及時合理的溝通，不能很好地通過一切手段向公眾表現自己對所發生的事故的態度，那麼帶來的惡果將由企業自己品嚐。反之，處理得好，化腐朽為神奇，就是另一種結果。美國公關大師海伍德曾經說：“公共關係是為企業最有利運作環境的一門科學，除了評估相關人士的態度外，它還必須通過良好政策與有效溝通贏得大眾的了解和支持，簡而言之，公共就是經營企業形象的一門科學。”良好的公共關係，可以有效地幫助企業塑造形象、建立品牌、拓展市場並建立起良好的人際關係，增強企業的凝聚力。現代市場競爭不僅僅是商品的質量競爭、技術競爭、價格競爭、服務競爭，還包括知名度的競爭、信譽的競爭、形象的競爭。公共關係作為一種形象競爭的手段，能夠加強企業的整體競爭能力，提高企業及其品牌的知名度、美譽度，促進經濟效益和社會效益的同步發展。企業形象還關係到企業的生存和發展，有了良好的形象，企業能夠迅速贏得與消費者溝通的機會，進而獲得他們的信賴和認可。在變幻莫測的競爭中，良好的形象可以使企業從容應戰、擺脫困境，相反，形象低劣的企業在市場中寸步難行。事實上一些跨國公司經營成功，不僅僅取決於其雄厚的實力後盾，良好的企業形象也是武器之一。隨著社會傳播網絡的日益健全和企業經營、市場的擴大化，任何企業無法避免隨時都可能發生的危機事件，但綜觀國內企業，重視危機公關的微乎其微，在危機公關方麵處理得當的更是少而又少。大多數是在危機發生時，才臨陣磨槍而已。企業要想更好地生存和發展，就必須進行危機管理，強化全員的危機意識。我們可以通過下麵兩個案例來進行研究。2001年初，天津發生一起因不實廣告宣傳引發的官司。官司的主角是百信鞋業品牌代理有限公司。2000年底，一則“在本商場如發現同類商品價格高於本市其他商場，獎你5,000元”的宣傳標語，一時頗為轟動。2001年1月20日，一消費者在天津百信慧中商廈購買了一雙“特麗雅”女鞋，後在天津濱江商廈發現同規格的“特麗雅”女鞋比百信慧中商廈的價格要便宜，於是向百信慧中商廈提出兌現5,000元的獎勵，但遭到拒絕。爭執就此發生，並鬧上了法院。百信慧中商廈強調在發布宣傳海報時，有的聯營商品不屬獎勵範圍，而且消費者購物時間超出了規定的促銷時間段（2000年11月12日至12月31日）。消費者則強調承諾的就應該守信兌現。官司經法院審理判定，以百信慧中商廈向消費者賠禮道歉，並予以2,000元的獎勵性補償告終。此事通過當地媒體《今晚報》的連續報道，在天津反響強烈。反思這一事件的處理，百信慧中商廈的做法可以說是缺乏足夠的公關意識。接下來讓我們看看家樂福進入中國市場時的情況。重慶金觀音店開張時，曾發布帶有歧義的廣告“百事可樂原價5元，現價買一贈一（2元）”，結果消費者蜂擁而來，在結款時要求以1元的價格付款，售貨員不知如何是好。就在雙方爭執不下時，店長布拉鬆說了一句很體現企業風範的話：“尊重顧客的意願。”家樂福看來損失不小，但布拉鬆說：“我不在乎利潤的損失，我的宗旨是顧客滿意在先。”
對比百信慧中商廈與家樂福處理危機事件的做法，不難發現孰優孰劣。可見，危機公關的處理是企業公共關係工作的一項重要內容。企業一旦出現危機公關，公關人員應迅速根據具體情況做出反應，協助企業負責人調查危機或事故的原委，做好善後處理工作。
危機公關處理得當與否，對於維護良好的企業形象的確至關重要，關係到企業能否在激烈的市場競爭中生存、發展、壯大。因此，企業在處理可能影響到新聞媒體、社會大眾、消費大眾等改變企業形象評估的事情時，一定要站在公共關係大局的角度來衡量得失，絕不能以一時的利益來衡量，而應優先考慮消費者的利益得失以及這個問題對於公共關係的重要性，以積極的態度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創造妥善處理危機的良好氛圍。積極主動還表現為維護消費者利益、主動彌補顧客的實際利益和心理利益，並建立起關心和維護消費者權益的積極形象，重塑消費者對企業的信心。充分以人為導向，傾向於顧客利益至上，真正為社會大眾利益著想，這是危機公關獲得成功的基本條件。企業危機公關隻有切實為消費者考慮，為社會大眾創造價值，才會真正贏得顧客的信賴和支持，維護企業形象，使企業得以渡過危機。所以，危機公關既要著眼於當前企業危機事件本身的處理，又要立足於企業形象的維護和塑造。不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，要從全麵整體的高度來進行危機公關，爭取贏得多重效果和長期效益。
危機公關的特征及處理原則
關於企業如何在絕境中進行危機公關，讓我們先由可口可樂公司公關危機處理的案例說起。
1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒事件。一周後，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。已經擁有113年曆史的可口可樂公司遭受了曆史上鮮見的重大危機。可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，並立即在當地舉行了記者招待會。第二天，比利時的各家報紙上出現了由依維斯特簽名的致消費者的公開信，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可口可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可口可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。隨著這一公關宣傳的擴展，可口可樂的形象開始逐步恢複。企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之後。然而，可口可樂公司在中毒事件中表現出來的處理危機的方法仍有不少可以借鑒的成功之處。
比如它並沒有因為自己是全球最大的飲料公司就淩駕於消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，進行積極主動的道歉，而不是推脫責任、進行辯解，體現了企業勇於承擔責任，對消費者負責的企業精神，獲得了消費者的諒解。聯想到國內一些企業危機時刻，往往是一扇鐵門把關，或者是用兩個保安人員封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出麵說明情況，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭，其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。顯然，企業必須樹立有關危機管理和危機公關的意識，並將其作為現代管理的重要組成部分來對待。
一般而言，企業的危機處理機製由企業外部和內部兩大部分組成：企業內部，在高層設立新聞發言人或危機管理經理，專門研究和處理危機事件發生的策略和措施。企業的中級管理層其是各地區的分部經理要有危機管理的素質，在遇到突發性事件時，一方麵及時向企業高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局麵，譬如積極與媒體打交道，有效地引導輿論等。在外部，企業一般要委托一些類似谘詢公司的中介機構，與傳媒保持良好的合作關係，一旦企業發生危機，可以迅速及時地組織和調動媒體，開展企業的宣傳攻勢，將可能蔓延的損失減至最小。
根據西方學者對危機的研究，認為企業陷入危機應具備四個特征：（1）突發性。即企業內部或外部發生了變化，往往給企業帶來各種意想不到的困難，特別是那些由組織外部原因造成的危機，如自然災害、國家政策變革等。（2）重危害性。危機事件危害是很大的，它會破壞組織形象，影響組織經營，給組織帶來嚴重的形象危機及巨大的經濟損失，同時也會給企業造成危害。（3）不規則性。對企業來講，每次危機產生的原因、表現形式、事件範圍、影響程度、損失程度都不相同，呈不規則表現，因此解決的方式也沒有一成不變的固定模式。（4）輿論的關注性。危機事件的爆發最能刺激人們的好奇心理，常常成為人們談論的話題和新聞界輿論關注的焦點、熱點。盡管危機發生的情況各不相同，解決處理的具體方法也各不相同，但是，一些帶有規律性的東西還是可以歸納出來的。處理危機的原則，就是從前人處理危機的經驗教訓中總結出來的，是反映客觀規律的指導準則。遵循這些原則，就可以更好地處理危機，減少損失。
（1）及時性原則。及時是處理危機的第一原則，是迅速控製事態發展的保證。迅速采取措施將危機減少到最低限度，意味著贏得時間，減少損失。但是及時性不等於衝動性、盲目性。及時是指引起重視要及時，了解情況要及時，組織應急策劃要及時。（2）準確性原則。準確是確保有效處理危機的必要前提。一是要對危機爆發的時間、地點、性質、損失、緣由都應準確無誤的了解清楚，這是製訂有效處理方案，控製危機發展的基礎。二是對外界發布的信息一定要準確，不可誇大或縮小，如憑主觀猜測將貽害無窮。（3）誠實性原則。真實、誠懇、是非分明，是處理危機的基礎態度。企業應勇於承擔責任，對自己的責任絕不推委。要尊重對方的意見和要求，不一味強調對方的責任。在情況尚未查清，公眾反映強烈時，要采取高姿態，宣布責任在己，一定要負責賠償，消除影響，不能感情用事，造成對立情緒。（4）專項管理原則。積極的態度是贏得時間，爭取主動的心理動力。危機既然已經發生，應理智對待，抱著負責、達觀的積極態度去處理，不應相互埋怨，推卸責任及悲觀消極和等待觀望的僥幸心理，更不可掩蓋事實，企圖蒙混過關。
危機的出現，或多或少地會使企業的形象受到不同程度的損害。即使危機得到了妥善處理，這也並不等於危機已經結束，企業還必須恢複和重建良好的公眾形象。要針對形象受損的內容和程度，重點開展彌補形象缺陷的公共關係活動，密切保持與公眾的聯絡與交往，敞開企業的大門，歡迎公眾的參觀和了解，告訴公眾企業新的工作進展和經營狀態，拿出質量過硬的產品和一流的服務公諸於眾，從根本上改變公眾對企業的不良印象。
古人雲：“一招不慎，滿盤皆輸。”這一點對於處在激烈競爭中的現代企業而言，哪怕是世界知名企業也不例外。如前兩年鬧得沸沸揚揚的康泰克PPA事件、日本東芝的筆記本電腦風波，以及三菱“帕傑羅”汽車質量危機等，無不在時刻提醒業界：危機無處不在，無時不有。
危機公關戰略
在現代管理學裏，危機公關管理學屬於公關管理的重要組成部分，它立足於應付企業突發的危機事件，通過有計劃的專業處理係統將危機的損失降到最低。積極的方案還能利用危機，使企業在危機過後樹立更優秀的形象。任何企業的成長、發展絕不可能一帆風順、十全十美，偶爾經曆失誤或出現危機也是情理之中。關鍵在於企業如何麵對，怎樣處理。危機公關正是在這種情況下應運而生，它是市場經濟中企業巧渡危機的一件重要法寶。對於企業而言，危機公關實際上就是企業在處理危機時所采取的一切手段和策略，以恢複公眾信任，重塑企業形象。下麵提供的若幹策略及案例應該對企業有所啟迪和借鑒。
1.防範於未然，嚴格遵守製度和規範
“防範於未然”是危機公關管理的最優化原則，也是最主要的部分。危機公關管理並不像有些人所認為的那樣，僅僅是將已發生的麻煩加以解決。無錫小天鵝洗衣機正式達到1500次無故障運行的國際標準時，公司沒有開慶功會，而是開了一個反驕傲的員工大會，發動全廠找出100多條差距。正是基於這種嚴謹的防範意識，才使得“小天鵝”全自動洗衣機精益求精，成為真正的名牌。
良好的危機公關管理者懂得製定一個具體的、有針對性的、可操作性強的危機公關管理計劃的重要性。計劃的製定應該谘詢專業的危機公關管理專家，並結合企業的具體情況。條款不能規定得太死，應考慮市場的變化，有一定的靈活性。該計劃應在企業運轉的全流程中被嚴格執行，並應與前所述及的危機預測表一一對應，所有程序的執行應該落實到每個人的頭上，絕不能有任何含糊不清的地方。
2.識別危機，當機立斷、藥到病除
布置好天羅地網，並不表明萬事大吉、高枕無憂了。市場變化瞬息萬千，企業內部千頭萬緒，再完美的計劃都不可能保證毫無意外。這時，問題越早發現，處理越容易，所花代價越小，可能出現的不良後果就越小，應該將危機毫不留情地斬殺於搖籃之中。
日本前首相森喜朗在“漁業實習船”事件中的失敗表現，造成了朝野的一片倒戈之聲，就是因為在漁業實習船被美國核潛艇撞沉之後，政府沒有發揮阪神大地震後建立起來的危機公關管理製度的作用。當事件被告之森喜朗後，這位首相意猶未盡地繼續著他的優雅的高爾夫球運動。森首相當時如果能稍稍預知這場美好的運動過後等待他的將是什麼，相信必是另一種反應。
3.臨危不亂
潛伏性和意外性是危機的重要特點。企業麵對突如其來的危機，應做到臨危不亂。這時最要注意的就是要保持冷靜理性的頭腦，迅速按照危機公關管理計劃將所有人員布置到位，保持所有信息渠道的暢通，注意各個方麵的配合協調，及時將處理的進程與結果公布與眾。如果亂了方寸則無法看清危機實質，也不利於有效地進行整體公關。企業要牢牢抓住危機實質，盡快分析危機產生的原因，是產品設計或質量問題，還是廣告誤導、促銷不力，亦或渠道不暢、價格歧視等，要在第一時間內迅速做出判斷，並製訂出相應的危機營銷方案。如上麵所述，在這種突發性危機發生後，可口可樂公司總部臨危不亂，迅速製訂了處理危機的公關方案。可口可樂公司首席執行官依維斯特不僅專程從美國趕到比利時，向受害者道歉；而且還迅速委托比利時一家獨立的衛生檢測機構調查處理事故原因，並將調查結果公之於眾；宣布汙染事件是發生在局部領域的偶然事件。最終，可口可樂重新獲得了消費者的喜愛。
4.積極主動
無論麵對的是何種性質、類型及起因的危機事件，企業都應該主動承擔義務，積極進行處理。即使起因在受害者一方，也應首先消除危機事件所造成的直接危害。以積極的態度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創造妥善處理危機的良好氛圍。積極主動還表現為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。
溫州一家熱水器企業的公關部經理在一年中花了15萬元，做了四次大規模的公關活動，發表了60多篇報道，間接給企業創造了1 000多萬元的收益。但是，他的前任卻曾經花了100多萬，但是隻做了10多篇報道，還惹出了許多事端。該公司公關部經理曾說：“這個主要來自我對媒體的把握，因為我的好多文章本身就十分適合媒體的價值標準。至於危機，具備了媒體的觀察力，在危機還沒有出現時，你早就有所感覺了，當然就在萌芽時將危機消滅了。”
5.以誠相待
麵對危機，企業隻有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉化危機。20世紀70年代日本本田公司發生過一次嚴重危機，這就是著名的“缺陷車事件”。當時的本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360”型小轎車出現嚴重質量問題，造成數起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯盟，以示抗議，本田一下子聲名狼藉，企業生存岌岌可危。但是，本田並未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠”的態度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認錯，總經理道歉之後引咎辭職。同時宣布收回所有“N360”型轎車，並向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質量監督員，經常請記者到企業參觀訪問，接受輿論監督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起了“信得過”的形象。
6.協調關係
危機發生後，正確、全麵地處理好與受害者、新聞界、主管部門、經銷商和企業內部關係等十分重要。1985年，南京熱水器廠研製成功中國第一台燃氣熱水器，正在投入批量生產時，卻有三位使用者突然中毒身亡。這不啻是一個晴天霹靂，使該廠馬上成為眾矢之的。麵對這突如其來的打擊，該廠除將事故真相查明並及時公之於眾外，重要的是通過協調與新聞界的關係擴大宣傳，說明真相；還對下令停產停銷的有關主管部門進行遊說，希望解除禁令，予以支持；同時還分別在全國十幾家有影響的報刊上刊登《致客戶書》、《啟事》等有關安全使用知識的文章，印刷十幾萬份《致用戶書》及時發往經銷商與用戶手中。經過努力，該廠終於渡過了難關，重新贏得了市場。
7.聯合同行或者政府援助
政府的形象永遠是民眾最相信的。如果有一些危機十分難纏，企業可以通過和政府公開公正地合作，讓政府出來表明企業的心跡。在“莫忽視微波爐的危害”這場謠言傳播中，格蘭仕遭受到嚴重的誤解。然而，喊冤可能博得同情，卻無法確保雪冤，真正獲得有關部門動容支持的是“不正當競爭正在摧毀一個行業，規範競爭環境勢在必行”——格蘭仕站在一個行業的高度發出的呼籲，最終，格蘭仕的作為引來了政府的高度重視。當然謠言的影響也在政府的參與下得到了最終消除。曾經有一段時間，“黑心肉”——病豬、死豬的肉在北方某城市泛濫。媒體曝光後，所有的肉食品都沒有了銷路，這很快影響了該市的一家肉聯廠的生意。於是這個肉聯廠立即和當地的工商部門、衛生防疫部門聯合推出放心肉，買肉現場有專門的防疫部門人員檢驗，最終將這個區域的好幾家肉聯廠兼並。而在中國的彩電大戰中，中國的彩電企業和政府的聯合公關曾經風靡一時，給我們留下了很多有價值的案例。
8.進行疏導和善後
治水在於疏導而不是堵截。危機公關也需要疏導。公關界人士對“砸奔馳”公關敗筆有諸多評論，但最不能容忍的失誤是：對用戶無端指責和威脅，使奔馳公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負的形象。在“砸奔馳事件”中，奔馳公司的所有聲明都有對消費者的指責，並給予它令人難以接受甚至反感的定性。第一輛奔馳被砸後，奔馳公司的聲明是：“極端的、沒有必要的行為”、“非理性的而且無意義的舉動”、“不必要且侵害我公司的權益的行為”。幾頂大帽子蓋下，又沒有實質性的解決措施，連旁觀者都看不下去。
在第二輛奔馳被砸後，奔馳的指責幾乎升級為外交恐嚇：“希望王先生的行為不會給正在進行國際化的中國造成不良影響。”此時，奔馳給人的聯想隻有店大欺客和蠻橫自負，結果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。奔馳認為自己的力量可以阻擋洪水，但是洪水卻將奔馳公司憎惡的形象印在了中國消費者心中。總之，“危機公關管理”一詞是相對常規管理而言的。越來越多的企業已經意識到了危機公關管理的重要性。一個良好的風險控製體係是市場經濟下成熟企業的重要標誌。希望更多的企業能對危機公關管理給予更大的重視，以在競爭激烈的市場中立於不敗之地。
臨危不亂，處亂不驚
——中美史克在危機麵前化險為夷
曆經292天“PPA磨難”的中美史克公司終於翻開其經營史上新的篇章，走進了“新康泰克時代”。盡管日本、英國、中國香港等地含有PPA的康泰克還合法地在當地市場上出售，還在被感冒患者服用，中美史克公司卻再不願去評論。道理很簡單，在企業無法預料的市場危機中，通過出色的危機管理，已經把損失降到最小，所以中美史克其實是勝者，勝者自然不需辯解。如果把企業的商譽、品牌形象看得和經濟收益同等重要，隻要稍微留心一下媒體報道，就很容易得出這樣的結論。
中美史克遭遇PPA危機
中美史克製藥公司的很多員工至今仍然清晰地記得幾年前的那場烈火，滾滾濃煙似乎還在他們心頭縈繞。熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齊、隱約還能看到印有“康泰克”字樣的藥品正在燃燒。記錄這場焚燒的錄像帶如今存放在中美史克的資料室裏。“這哪裏是在焚燒藥品啊，是在燒大把大把的鈔票！價值幾億元的藥品就這樣化為灰燼，我們痛心哪！”許多老員工一提起此事就會流淚。中美天津史克製藥有限公司是葛蘭素史克（中國）投資有限公司（GSKCI）與天津醫藥集團股份合資建立的製藥企業，代表產品有腸蟲清、新康泰克、芬必得、蘭美抒、百多邦、泰胃美等，在進入中國市場的跨國製藥企業中，葛蘭素史克的銷售收入一直名列前茅。2000年11月15日，國家藥品監督管理局向全國發出了《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺“PPA”的藥品製劑的通知》。《通知》附件中列出了國內15種含PPA成分的藥品，天津中美史克的當家產品——“康泰克”、“康得”分別名列第一位和第二位。“康泰克”是中美史克公司1989年研製成功、投入市場的感冒膠囊。到2000年11月被宣布停止生產和銷售為止，已經累計銷售52億粒，在國內感冒藥市場上占據著相當高的市場份額，其廣告語——“早一粒、晚一粒，遠離感冒困擾”傳遍神州大地，“康泰克”也因此成為家喻戶曉的著名品牌，自然也是中美史克公司的當家產品和利潤的主要來源。“康泰克”被禁止生產與銷售，對中美史克的打擊之嚴重可想而知。
“PPA”又叫鹽酸本丙醇胺，是一種鼻粘膜堿充血劑，一直是治療感冒的藥品中的重要成分之一。1994年，美國耶魯大學醫學研究院開始了一項名為“PPA與出血性中風的回顧性的流行病學相對風險研究”課題的研究。2000年，課題組將一份研究報告交給了美國食品與藥品監督管理局，報告認為“PPA”與出血性中風之間具有關聯性，長期服用含有“PPA”的藥物，可能導致出血性中風。接到這個報告，美國食品和藥品局當即緊急建議：“在有其他選擇藥品的情況下，把PPA列為‘不安全’類藥物，嚴禁使用。”
於是，感冒藥企業中的領頭羊中美史克被押上了媒體的“審判台”。當時，幾乎所有報紙的重要版麵都在譴責PPA，有的報道甚至還特指康泰克。一時間，PPA等同於康泰克，而康泰克又等同於中美史克。強大的輿論壓力，似乎很快就要斷送葛蘭素史克在中國的前途。“中美史克自20世紀80年代進入中國以來，沒有碰到什麼大的困難。但是，當你很順的時候，可能就是困難開始的時候。”楊偉強自1997年開始擔任中美史克的總經理，擁有多年的製藥行業從業經驗，雖然有著這樣的預感，但仍然沒料到會出現這樣的危機。據估計，PPA事件中中美史克的直接損失高達6億元人民幣。中國國家藥品監督管理局的一紙禁令，徹底打破了中美史克欣欣向榮的局麵。“感冒藥的第一品牌要倒下了！”許多同行紛紛預測，“中美史克這一下徹底完蛋了！”而更嚴重的危機來自企業內部，在中美史克1999年的14億元人民幣銷售額中，5億元直接來自康泰克。也正是依靠康泰克這樣的主打產品，公司在中國外資製藥企業中年銷售額第二的好成績才得以鞏固。根據當時的業務發展速度，2000年康泰克的銷售額應該能夠超過6億元人民幣。當時的生產線上，近一半的工人跟康泰克的生產有關。如果停止藥品的銷售，意味著很多生產工人會麵臨下崗的危機；倉庫裏還有價值1億元人民幣的庫存；而且大量停留在渠道、藥店、醫院尚未售出的藥品需要回收，這些損失如何補償？如果短期內不能推出新產品，奪回被競爭對手瓜分的市場，填補康泰克的空缺，葛蘭素史克在中國苦心經營的成果將付諸東流。感冒藥康泰克停產停售後，引發了一係列多米諾骨牌效應。公司的現金流狀況惡化，如何有效管理以保證日後的長久經營？如何回應媒體和公眾的疑問甚至是譴責，重樹康泰克和中美史克的正麵形象？在此次事件中，如果不能很好地解決銷售渠道夥伴和最終消費者的利益，就意味著自斷後路。無數問題一下子堆到楊偉強麵前，生產、銷售、客戶、傳播等哪一個環節都不能出一點差錯，否則所有努力都將功虧一簣。康泰克落馬之後，三九製藥、海王藥業紛紛上馬感冒藥項目，並打出了“不含PPA”的牌。對中美史克而言，更大的壓力席卷而來：這麼多的庫存如何處理？是否接受退貨，怎麼退？流動資金能否支持企業的發展？如何處理負麵影響，如何把負麵影響變成正麵影響？如何麵對股東？如何處理員工與企業之間的關係？