第十四章經受危機的洗禮
沒有危機感是最大的危機！在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時無刻不威脅著企業的發展，就連看上去非常強大的企業，如果沒有處理好所遭遇的危機，都可能如“多米諾骨牌”一樣，使災難在與該企業相關的各個領域中出現連鎖反應，變得一發不可收拾。在殘酷的現實麵前，每一個企業都必須抓好危機管理這堂必修課。
總把明天當成企業的末日
——企業要有危機意識
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就是在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。如何來激發員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，他們需要拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，否則百事公司就有可能走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗,百事可樂公司也將不複存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的後果。最終，韋瑟魯普完成其在公司生涯中一次最艱巨的行動，即被他稱為“末日管理”的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷地獲得提高,事業也蒸蒸日上了。
“管”中窺“理”
大多數企業組織像大多數人一樣，除非迫不得已，否則不會做出徹底變化的決定。然而，精明的管理者不會等到危機爆發才被動地去應戰,而是在危機爆發之前就時刻存有危機意識。他們總是提早看到危機的到來，並以十分令人信服的口氣向員工說明這種危機的潛在，以及一旦危機爆發時後果的可怖。因而人人都感到擔心害怕，從而使各位員工奮力為公司拚搏。
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為減少危機給企業帶來的損失，需要做到以下幾點：
1老板樹立危機意識
企業老板在做出任何一項決定的時候，需要分析會給企業帶來什麼樣的危害，關注它的優勢、劣勢、機會和威脅，緊盯“威脅”。確定給企業帶來的傷害是暫時的還是潛在的。做到心中明明白白，盡量清楚威脅點，不要含糊地隻知道有威脅，但是不明白究竟會造成什麼樣的威脅。
2及時解決危機的意識
在發現危機以後必須及時將還處在萌芽狀態的危機解決、處理掉。不能采取拖的方式，讓其自由發展逐漸擴大。
3理清危機思路的意識
企業有些危機的出現不是因為發現危機沒有及時解決，也不是因為不知道是危機，而是企業自己因為利潤或者其他的原因，由自己創造的危機。比如有些企業為了降低成本，提高市場競爭力，就采取不正當的方式來盲目降低成本，但是最後給企業帶來的卻是致命的傷害，多年的品牌經營在消費者心目中一朝盡失。
播放公司倒閉的假想新聞
——居安思危才能立於不敗之地
20世紀90年代初，波音公司產量大幅下降，為走出經營低穀，波音公司決定“以毒攻毒”，危機麵前， 自曝慘狀，以刺激員工並獲取員工支持，從而達到複興的目的。
為此，波音公司自己攝製了一部虛擬的電視新聞片：在一個天色灰暗的日子，眾多的工人們垂頭喪氣地拖著沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機製造廠。廠房上麵掛著一塊“廠房出售” 的牌子。擴音器傳來： “今天是波音時代的終結，波音飛機公司關閉了它的最後一個車間……”
畫麵反複播放。
這則企業倒閉的電視新聞使員工們強烈地意識到市場競爭殘酷無情，市場經濟的大潮隨時都會吞噬掉企業，隻有不斷進取、創新、拚搏，企業才能在經濟大潮中乘風破浪，在競爭中立於不敗之地。否則，虛幻的模擬倒閉就會成為企業無法避免的事實。這也是波音飛機公司總部在告誡雇員們：如果本公司不進行徹底的變革，末日就是如此。正如波音飛機公司的新總裁菲利普?康迪特所說：“我們的根本目的是要確保10年後還能在電話簿上查到本公司。”
真可謂“假做真時真亦假，真做假時假亦真”。這一計謀實施後，波音公司很快就從“改革中嚐到了甜頭”。員工們由於充滿危機感而努力工作，節約公司每一分錢，充分利用每一分鍾，從而使波音公司的飛機製造變得迅速而有效益。僅此一項，1992年波音公司就削減庫存費用達1億美元，經營成本也降低了20%～30%。
“管”中窺“理”
企業一定要有居安思危意識，時刻保有一顆銳意創新之心，這樣才能永葆我們的業績蒸蒸日上、我們的企業才能夠基業常青。
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市場競爭日趨激烈，這就需要中高層管理人員要時刻擁有一種危機思想意識。這種危機意識主要來源於以下三方麵：
1客觀經濟環境要求我們要有危機意識
2競爭對手的博弈要求我們要有危機意識
3不斷增加的消費需求要求我們有危機意識
麵對上述市場危機，我們管理人員在樹立正確危機意識的同時，需要不斷開拓創新，尋找企業新的利潤增長點，開創自己的一片“藍海”。
三洋公司的“鯰魚”策略
——提高員工生存競爭意識
挪威人非常愛吃沙丁魚，漁民們如能將活的沙丁魚帶到市場，不僅能吸引人們競相購買，而且還可賣出高價，為此，漁民們想盡辦法延長沙丁魚的生存時間，卻總不能成功。然而有一艘漁船卻讓沙丁魚成功地活了下來，由於該船長對此秘而不宣，外人一直不知其做法，直到他死後，秘密才被揭開。原來他在魚槽裏放了一條大過沙丁魚幾倍的鯰魚，沙丁魚放人魚槽後，發現了鯰魚，非常緊張，於是左衝右突，跳躍不停，這麼一來，沙丁魚活蹦亂跳地被運回了漁港。
在企業管理中，這種“鯰魚效應”被稱為激勵效應。對不同的人要采用不同的激勵方法，或投其所好，或擊其要害，均能激發員工的潛在工作能力，使其為企業的發展更加努力地工作。
隻要組織招進了能幹的人才，有的員工就會感到緊張，一緊張，他自然會積極進取，由此一來，整個團體就會生機勃勃。
日本三洋公司總經理三洋千代的用人之道可謂是“鯰魚效應”的一個典範。1985年起，三洋公司陸續從豐田、鬆下、本田等公司引進了一些“鯰魚”，並且還聘用了一些精明能幹、思想敏捷、富有朝氣的年輕人，進而刺激了公司內部人員的危機意識，打破了公司內一潭死水的局麵，帶來的是人人努力奮進，一片欣欣向榮的景象。這種做法主觀上培養了員工的商業競爭意識，進而激發了他們的生存競爭意識、創造潛能；客觀上大大地提高了公司員工的辦事效率，促進了公司迅速發展。