對陳天橋來說，這一次也許又是一個先破後立的藍海型機會。“像這次‘蒼天’的遊戲，它是用手柄來玩格鬥類的遊戲，但是，我們中國好像還沒有這種的例子。我覺得它既代表3D遊戲，也代表了歐美流行的方向。我覺得這款遊戲就可以代表我們對未來遊戲發展趨勢的思考。”
藍海思維規避了紅海競爭中的白熱化競爭風險，擺脫既有市場競爭者，開創無人競爭的“藍海”，通過改變競爭疆界，使在原有市場中競爭力低下的企業，在新市場空間中迅速成長，並成為競爭的優勝者。
避實擊虛，繞過鋒芒
二戰期間，法國為了防禦德軍入侵而澆鑄了堅固的“馬其諾防線”，防線也的確固若金湯，正麵攻擊的德軍傷亡慘重，不能靠近防線一步。但是閃擊戰之父海因茨·古德裏安將軍的坦克卻繞道比利時，另辟戰場，從比利時和法國邊界打開一個大洞，德國部隊如洪水般穿過阿登森林，包抄法國部分，並孤立了“馬其諾防線”。法國軍隊土崩瓦解，法國也淪為納粹德國的附屬國。
古德裏安將軍的這種戰術，就是不與競爭者競爭，正麵進攻不行，抄後路。
二戰結束後，美日的航線主要被美國航空公司控製，對於日航來說，要想發展自己的業務，非常艱難。為了改變生意清淡的狀況，日航高薪聘請美國飛行員，購置一流的飛機，嚴保飛行安全和設施的先進，但由於競爭對手也采取了同樣的措施，所以日航在競爭中仍處於劣勢。
如何改變這種現狀呢？日航決定以改善服務為突破口：世界各大航空公司的服務都大同小異，如精美的食物、和顏悅色的空姐、彬彬有禮的服務……但如果日航能夠在飛機上展現日本的傳統文化，不就能吸引好奇的西方乘客了嗎？於是，日航經過精心設計，讓空姐身穿各種款式的和服，在飛機上向顧客展示日本的茶道；在送餐時以日本女性特有的溫柔指導顧客怎樣用筷子；為顧客服務時以日式鞠躬表示禮貌……這種種充滿了濃鬱日本風情的服務方式，果然引起了西方遊客對日本文化的濃厚興趣，一些原本沒有打算去日本旅遊的西方人，也紛紛乘坐日航的班機前往日本觀光。日航通過改善服務，不與競爭對手拚硬件而贏得了市場。
日航和其他航空公司相比，既沒有硬件上的優勢，也沒有資金上的長處，它如何在競爭中獲勝呢？顯然，它沒有和競爭對手進行正麵競爭，而是挖掘自身的優勢，把握自身的長處，以改善服務為突破口，從而改變了自己在競爭中的弱勢局麵。日航這種主動開拓市場空白，不與競爭者競爭的企業經營思維就是藍海思維。
在日益嚴峻的全球化競爭中，一個企業越有競爭力，就越能在市場中處於主動地位。企業竭盡全力節約成本、提升效率，然而產品差異化日益縮小，產品質量日趨一致，處於割喉殺價的“血腥紅海”中，企業將如何超越其他競爭對手？藍海思維告訴企業家，要改變思路，開拓新的市場空間，擺脫競爭對手，從而不與競爭者正麵競爭，這一思維核心突出強調的是差異化。
差異化就是向市場或顧客提供具有獨特利益的產品和服務，這種產品和服務與眾不同，在一定的時段內具有不可替代性。有了這種差異，就能有效地回避與競爭對手的正麵碰撞和競爭；有了這種差異，就能使自己的產品在市場上獨樹一幟；有了這種差異，就能先入為主，在消費者中建立品牌忠誠度，就能提高競爭門檻，有效地阻止後來跟進模仿的競爭者。因此，不與競爭者競爭，就是通過差異化創造市場，差異化才能占領市場，才能在競爭中立於不敗之地。