序言：
在我們的身邊總不乏這樣的一些人：他們總是在老板或領導的一次次督促下，拖上十天、半月才會把工作做完；他們習慣於在最後一分鍾才走進會場或辦公室，然後對別人抱怨越來越擁堵的交通；他們埋頭於瑣碎的日常事務，卻在不經意間漏掉了最重要的工作；他們整天忙忙碌碌，工作質量卻無法令人滿意；他們把工作看成是一種職場表演，敷衍塞責地工作；他們隻知道忙碌工作，卻從不清楚工作的結果與個人和企業有何關係。
日事日清正是在這個背景下提出來的，日事日清代表的是一種認真負責的工作態度，高效執行、完美複命；日事日清代表的是一種科學的工作方法，智慧做事；日事日清強調的是完美的工作結果，貢獻結果、創造佳績……
日事日清工作法首先在日本得到了應用和提倡。二戰結束後，美國的品質大師戴明博士到了日本，對日本企業界提出“品質第一”的法則，日本人完全照做。此後，日本企業的產品很快在世界上取得了輝煌成就，他們打敗了德國造和美國造。對於如此巨大的成績，日本企業將功勞歸於戴明博士，甚至將頒發給先進企業的獎項稱為戴明獎。
20世紀海爾企業董事長張瑞敏借鑒日本先進企業的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式。從1991年推行OEC管理後，海爾的各項主要經濟指標均達國內同行業先進水平，海爾電器成為第一家走出國門、進軍美國的中國企業，張瑞敏的成功案例也寫進了哈佛商學院的教材。
海爾網站上舉了這麼一個案例：
“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時，大家都這麼說，因為前任各產品經理在這位客戶麵前都業績平平。
真這麼難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很後悔，如果能即時回複，客戶就不用等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以後晚上過了11點再下班，這就意味著，可以在當地的上午時間處理完客戶的所有信息。
3天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發部很快完成了洗衣機新外觀的設計圖。在決定把圖樣發給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。大約淩晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中的電腦，當看到客戶回複“產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的”時，她頓時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”獲得的效果而興奮不已。
樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來，打開電腦看郵件，可以回複的就即時給客戶答複。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了，B客戶第一批訂單終於敲定了！
其實，市場沒變，客戶沒變，拿大訂單的難度沒變，變的隻是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經營的快樂。有‘時差’，也要日清！”
崔淑立夜半還在工作，日事日清，不讓工作過夜，從而贏得了客戶的訂單。海爾企業就是用日清法獲得了市場的認同。當今國內外很多企業都在學習日清工作法，這源於日清工作法所帶來的良好的工作效能和市場業績。
日事日清追求的就是速度和結果，日本著名企業家盛田昭夫說：“我們慢，不是因為我們不快，而是因為對手更快。商場如戰場，戰機稍縱即逝，因此時間就是生產力。”沒有不能成功的企業，隻有效率低下的企業。員工的效率對企業的效益起決定作用，效率低下的員工將最終成為製約企業發展的致命軟肋！要想打造一流的企業，必須擁有一支高效的員工隊伍。
《日事日清工作法——做一個卓越高效的好員工》，一部醫治企業忙症的思想書，一部提高提高員工效率的管理書。本書形象地列舉出日事不日清的主要工作現象，任何企業和員工都可以此為對照，檢視企業有無此類問題；詳細分析了日事不日清的危害和不良影響，企業成也效率、敗也效率，能否真正做到日事日清，將決定著一個企業的前途和命運；總結出日事日清是員工不可複製的競爭優勢，日事日清是員工獲得賞識、能力提高、業績提升的關鍵因素；最後提出了企業日事日清的應對策略和方法，每一家企業、每一位都可以從本書中找到提高效率的妙策。
日事日清代表著執行、效率、態度、方法、科學工作等，本書從執行力、日清流程、時間管理、科學規劃、做事方法、質量標準、創新思維、團隊合作等多個方麵來提高辦事的效率、提高工作的質量、提高工作的績效，讓企業和員工能輕鬆做到日事日清、日清日高，從激烈的市場競爭中脫穎而出，做一個卓越高效的好員工，這就是本書編寫的目的。