六、時刻保持敏銳感覺
從羅斯福、丘吉爾或者裏根那裏取樣，以清澈的眼光和想法，告訴自己該如何做得更好
1對遇到的每一個人有所評價
洞察力是一種想像行為和能力或是對未來事件瞻望、預測的方式。
約翰·斯古利談及洞察力的必要性時說："通過豐富生活閱曆和廣泛的國外旅行來改變自己的洞察力至關重要。立場改變，人就會隨之改變。同樣的事情，換個立足點就會完全改觀。領導應該擅長洞察事物。領導不必要有創意，但他必需有能力將別人的創意放入適當的場合，並加入自己的觀點......我看中的就是將自己的經驗轉化成想法並將這些想法放到適當的場合的能力。"
洞察力就是你對事情的看法。沒有洞察力，行動起來就很盲目。人工智能領域的先驅馬文·明斯基指出，提出一個觀點需要80分的智商。馬丁·卡普蘭跟傑克·韋爾奇說："我認為這個製片廠（迪斯尼）之所以會名揚四海或臭名昭著，是因為經營者觀點非常鮮明，我覺得應該將這一點加入領導素質之中。"對外界我們可以含糊其辭："我們隻是不喜歡而已。"但在公司內部則絲毫含糊不得。必須觀點明確，並且有配套的計劃。任何決定都不能是可有可無或相對的。
如果你了解自己的想法和願望，那麼你的確占有了優勢。在這個專家橫流的時代，我們跟營養學家談論飲食結構，將寵物交給專門的馴養員馴養，每次做出什麼重大決策前都要找谘詢專家商量，所以，自己的觀點就顯得罕見而且寶貴。小摩頓·道內因為做了脫口秀中的阿爾奇·邦克(美國電影喜劇係列片中的一個頭腦頑固、自以為是的人)，就一夜之間名利雙收。並不是人們喜歡他那種偏激、粗魯的大男子作風(顯然有些人是真的喜歡)，而是因為他有自己的觀點並且敢於表達出來。我們或許並不喜歡他的觀點，但至少他有自己的看法。
誰都不會否認韋爾奇對"人"的興趣，韋爾奇認為，這種對"人"的洞察力，或者說敏感能力是來自他的母親的。
"如果我擁有任何領導者的風範，可以和大家和睦相處，我覺得這都應該歸功於母親。忍耐而又有進取心，熱情而又慷慨是母親的特點。她非常擅長分析人的性格特征。對於遇到的每一人，她總是有所評論。她說她可以'在一英裏外嗅出騙子的氣味。'"
"她對朋友非常熱情慷慨；如果一個親戚或者鄰居來家裏玩，稱讚櫥櫃裏的玻璃水杯款式不錯，那麼母親會毫不猶豫地將玻璃杯拿出來送給他。"
"但是另一方麵，如果你得罪了她，那你就得多加小心了，她會怨恨任何一個辜負了她的信任的人。從某種意義上來說，我繼承了母親的性格特點。"
"讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。如果隻有世界上最好的策略，但是沒有合適的人選去發展、實現它，這些策略恐怕也隻能光開花不結果。"
兵聖孫子說，"故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任 勢。""人為先，策為後"與"擇人任勢"有著異曲同工之妙。沒有合適的人，再好的策略也沒有意義。
美國第一銀行的執行總裁認為："我的角色是首要的人事主管，即能讓恰當的人做恰當的事。"安德魯·卡耐基在其墓碑上刻下"長瞑於此的逝者曾將更優秀的員工吸引到其服務之中，而不僅僅是其個人本身。"的確，真正的領導是用各種方式把不同背景和才能的人聚集到一起，並為其提供公平的、合理的機會，使他們貢獻他們的最佳表現，實現個人目標，發揮個人潛能的同時為組織創造價值。
"我們有著兩個世界裏最好的東西。我們有一個大公司的資源，同時還擁有我早年在塑料業務中所感受到的那種大家庭的和睦氛圍。當我展望未來這些各式各樣的業務時，我比以往任何時候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都來自我所招募的員工，是他們改變了整個世界。"
"我是經曆了很多的坎坷才認識到這一點的--其間我還犯了不少的大錯。我第一次招聘時的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的錯誤就是根據應聘者的外表來決定是否錄用。在市場營銷方麵，我有時會聘用那些外表英俊、談吐流暢的應聘者。它們中有些確實很優秀，不過同時也有些是徒有其表，外強中幹。"
"很久以前，我對那些受過多門學科教育、有著多個學位頭銜的簡曆十分偏愛。他們應該是非常聰明且求知欲旺盛的人，但是他們最後總是表現出不能集中精力在某一項業務上，容易散漫，不願承諾，缺乏對任何一件事情的緊張與熱情。"
"對於招聘經驗甚少的人來說，簡曆確實是一件殺傷力很強的武器。"
"最後，我明白了我真正要尋找的是那些充滿了熱情、希望做出點成績來的人。簡曆並不能告訴你所有你想知道的情況，你必須去'感覺'它。約翰·歐派(John Opie)，他當時是市場開發部的經理。他35歲，不過他做這項業務已經有12年了。在我遇見他的當天，讓他當全球銷售經理。在會見了他所有的區域銷售經理後，我告訴歐派說，如果我是他，我會讓這六個家夥都回家。最後，有五個遭到了辭退。"
"很顯然，這樣做不符合常規--非常不符合常規。但是這樣做震撼了整個隊伍，歐派恰恰利用這一點使整個企業有了活力。工作勤奮又大公無私的歐派逐漸成長為GE最優秀的運營執行官之一，並最終成為我的一名副董事長。"
隨著時間的推移，韋爾奇對識人用人有了更為深刻全麵的見解。以至於他歸結出領導人四E說："Energy(精力旺盛，富有激情)，Energize(心靈捕捉高手，善於激勵)，Edge(思維靈動，極具商業敏銳)，Ewcution(實施操作能力)。是的，這些都是成就領導力的重要因素。當然，沒有一個人會符合所有的要求，但每種情況下都有最合適的人。每個人的優點可能都有相應的不如意陪伴，而每個人的不足都隱含著超常的力量。隻要領導人不是一勞永逸，而是隨時隨地評估、做判斷，隨時隨地否定已有的判斷，他就會有深刻的洞察力。
一般來說，一個人的才能來源於他的天賦，而天賦又不大容易改變。但實際上，大多數人的誌氣和才能都潛伏著這種能量，必須依靠外界的東西予以激發，誌氣一旦被激發，如果又能加以繼續關注和教育，就能發揚光大，否則終將萎縮而消失。因此，如果人們的天賦與才能不被激發、不能保持、不能得以發揚光大，那麼，其固有的才能就要變得遲鈍並失去它的力量。
愛默生說："我最需要的，就是有人叫我去做我力所能及的事情。"去做"我"力所能及的事情，是表現"我"的才能最好途徑。拿破侖、林肯未必能做的事情，但"我"能夠做，這隻要盡"我"最大的努力，發揮"我"所具的才能。我們大多數人的體內都潛伏著巨大的才能，但這種潛能沉睡著，一旦被激發，便能做出驚人的事業來。
大概沒有另一個企業像GE那樣"殘忍"，在每一個評估和獎勵機製中都把員工分成三大類：頂尖的20%，具有良好業績的中間70%以及底層的10%。GE的領導們知道有必要鼓勵、激勵並獎勵頂尖的20%員工，並且確保激勵具有良好業績的70%員工能更上一層樓，但領導們也同時有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。但是我們不得不承認：這才是創造精英人才並使之興盛之道。