附錄1-1
附錄
附錄1：優秀軍人企業家不完全檔案
在我們考察軍魂企業的過程中，一些具有軍人背景的企業家被我們關注，但還有許多人沒有被詳細記錄，在他們背後還有很多鮮為人知的人生經曆和心路曆程。這樣一些人在不同的國家、不同的領域、不同的行業做出了令人折服的成績。他們有共同的軍旅經曆，對軍旅生涯的磨礪有著不同的感悟和理解，而且，他們都在有意和無意地運用軍隊的管理體係建設他們理想中的商業帝國。在這裏，我們盡我們的所能對軍隊賦予他們的特質進行挖掘，再現他們的人生經曆和心路曆程。
希爾頓：白手起家的“裝箱”能手
唐拉德·希爾頓，希爾頓飯店創始人，1887年12月25日出生於美國西部新墨西哥州的聖·安東尼奧，父親是挪威移民，開小雜貨店。兒時的夢想是當一位擁有三四家銀行的銀行家。1917年美國卷入第一次世界大戰，希爾頓應征入伍。1919年，希爾頓退役回家，希望到當時“遍地是黃金”的得克薩斯州實現自己的夢想，不想，銀行家夢想破滅，卻意外地收購了一家小旅店。從此，希爾頓的旗幟插遍了世界各國。現在，“希爾頓集團”的旅店已遍及全球，多達200多家。
盡管希爾頓的軍旅生涯是短暫而平淡的，但是，部隊給他的啟發和影響是深遠的，那就是：部隊裏學來的“裝箱技巧”和軍隊協同作戰的團隊精神。在他看來，裝箱技巧就是要讓旅館的每一寸土地都要“生出”金子來；團隊精神就是榮譽感加獎勵，就是集體榮譽感鼓舞下的團結和努力。單靠薪水是不能提高店員的熱情的，隻有集體榮譽感才能讓員工們保持永遠的工作熱情。
榮譽感是團隊的靈魂。希爾頓深知，軍人視榮譽為生命，任何有損軍人榮譽的語言和行為都應該絕對禁止。同樣，如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規章製度，也不可能把自己的工作做得完美。相反，如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的公司引以為榮，他必定會煥發出無比的工作熱情。
1919年，退伍後的希爾頓看到了旅館業的商機，用4萬元買下一家旅館。就這樣，莫布利旅館成了希爾頓的發跡地。他很快將希爾頓旅館的旗幟插遍了世界各國的大都市。
希爾頓接手莫布利旅館後的第一件事，就是利用在軍隊學到的裝箱技巧，把莫布利的餐廳隔成一個個小房間，增加了20多個床位；又把大廳的一角辟為一個小雜貨鋪。這種修改給旅館增加了一筆可觀的收入。後來，希爾頓將這種裝箱法稱之為“探索黃金”原則，意思是要使旅館的每一寸地方都能產生“金子”。
接著，希爾頓又引進了軍隊中的團隊精神，即榮譽感加上獎勵，把旅館的經營好壞和每一名員工聯係起來，並直接和經濟效益掛鉤。他集合起店中所有的店員，對他們發表了熱情洋溢的講話：“莫布利旅館的好名聲全靠你們來創造，你們是唯一能用幹淨的毛巾、肥皂、地板和笑臉來迎接旅客的人。隻要你們表現良好，工作可永保穩定，加薪、獎金也不成問題。”
榮譽感和獎勵製度大大激發了員工的工作熱情，所有的店員都像換了一個人似的。從此，“團隊精神”成為希爾頓成功的又一法寶。
伍德魯夫：可口可樂的再造者
羅伯特·伍德魯夫，1890年出生，年輕時受過軍事教育。他的父親於1919年花費2500萬美元，高價收購了可口可樂汽水廠以及可口可樂專利權，創建了可口可樂公司。後來老伍德魯夫年事已高時，1923年，羅伯特·伍德魯夫任可口可樂公司的第二任董事長兼總經理。在他手中，可口可樂公司開始了一個飛速的發展時期。
伍德魯夫是個雄心勃勃的人。上任後，他就提出：“要讓全世界的人都喝可口可樂!”但是，這並不是一件容易的事，可口可樂能否讓全世界口味各異的人接受還是個未知數。同時，他也受到企業元老們的阻礙。但是，軍旅生涯使伍德魯夫練就了堅韌的性格與敏銳的觀察力。他排除異議，近乎“固執”地執行自己的方案。美國參加二戰後，可口可樂公司遇到了經營的困境，但是伍德魯夫成功地將這一不利轉為有利條件。他意識到如果能將可口可樂列入軍需品，那麼可口可樂既可以大量銷售，又可以大作宣傳。
伍德魯夫精心準備了公關活動。他親自修改公司宣傳冊，定名為《完成最艱苦的戰鬥任務與休息的重要性》，並特別強調：“不管我國的軍隊在什麼地方，也不管本公司要花多少成本，我們一定要讓每個軍人隻花5分錢就能買到一瓶可口可樂。”
他還舉辦記者招待會鼓吹：“由於在戰場上出生入死的戰士們的需要，可口可樂對他們已不僅是休閑飲料，而是生活的必需品了，與槍炮彈藥同等重要。這是大家都應該承認的事實。我們把可口可樂送到戰士手中，是對在海外浴血奮戰的子弟兵的誠摯關懷，是為戰爭的勝利貢獻一份力量。我們所做的不是商業行為，而是在為戰士們爭取福利。”
伍德魯夫成功地說服了政府，同時這個消息傳到海外，獲得了戰士們的擁護。可口可樂公司在兩三年內就向海外輸出了64家可口可樂工廠的生產設備。軍用可口可樂的消費量達50億瓶。
戰後，可口可樂又通過製造權轉讓成功地開拓了海外市場。
迪斯尼：締造現實中的童話王國
沃爾特·迪斯尼，美國迪斯尼公司創始人，1901年12月5日出生在美國芝加哥。因羨慕哥哥穿的軍服而模仿父母的簽名入伍，成為一戰時期國際紅十字會誌願軍中的一名汽車兵。
1917年，沃爾特·迪斯尼，看著哥哥羅伊身著海軍服的神氣樣子，聽著種種有關戰爭的傳奇故事，他決心一定要體驗一下軍人生活。他不顧父母的反對，模仿父母的簽名加入了國際紅十字會誌願軍，在芝加哥大學附近的營房裏學習汽車駕駛和修理技術。1919年退伍後，沃爾特回到堪薩斯市，開始為動物卡通做廣告。1921年，成立了自己的動畫創作室。1925年7月刊，他和哥哥羅伊建立了赫伯龍製片廠，之後將“迪斯尼兄弟公司”改名為“沃爾特·迪斯尼公司”。
1941年美國卷入第二次世界大戰。起初，迪斯尼公司一度被軍隊征用。軍隊撤走以後，沃爾特作為忠實的愛國者，開始為美國政府工作。他先應軍方的要求拍攝了許多供軍事訓練用的教學影片。他為財政部拍攝的一部鼓勵美國人愛國繳稅的影片供6000萬人觀看，37％的人看了這部電影之後才去主動納稅。他還製作了著名的影片《空權製勝》，影片宣揚的製空權的概念，據說影響了羅斯福和丘吉爾在盟軍諾曼底登陸時的部署。戰爭結束後，迪斯尼公司開始重建，並在全球經營多家迪斯尼主題公園。目前，沃爾特·迪斯尼集團是世界第二大傳媒公司，每年收入達250億美元。
沃爾特從軍隊獲得了堅韌的性格與忠誠的秉性，使他在自身最困難的時候能夠繼續堅持自己的事業，使他在國家有需要時毅然提供服務，為他的成功奠定了基礎。
盛田昭夫：職業軍人創造電子帝國
盛田昭夫， 日本索尼公司創始人之一，1921年1月26日出生於日本名古屋市一個有著三四百年曆史的釀酒世家。1944年3月，大學畢業後，盛田昭夫成了一名職業軍人，編入名古屋附近的一個海軍部隊。1946年末，盛田昭夫與井深大創辦了東京通訊工業公司——索尼公司的前身。
幼年時代的盛田昭夫從來沒有打算要走工程師這條路。父親希望他能接手掌管家族400年的釀造清酒生意。不過，盛田昭夫的母親是個西方古典音樂迷，而且有台留聲機，這讓盛田昭夫對電子產品和留聲機設備產生了莫大的興趣。他有空的時候大多在擺弄電器用品，或是把這些機械拆開來研究。
大學期間，正逢第二次世界大戰時期，在盛田昭夫麵前隻有三條路：應征入伍被派往一個陌生的地方；短期服役執行海上勤務；通過僥幸方法成為職業軍人，繼續從事研究。盛田昭夫選擇了第三條路。1944年3月，他成了一名職業軍人，編入離名古屋不遠處的一個海軍部隊，開始了為期四個月的嚴格訓練。軍事訓練結束後，盛田昭夫當上了技術中尉，調到了橫須賀航空技術工廠分廠的光學部，擔任內務官。當時，有一個由陸海軍和民間研究人員組成的軍隊科學技術研究會，盛田昭夫是熱線探測火箭開發分會的會員。在這個分會的民間代表中，有一位日後對盛田昭夫產生決定性影響的優秀電子技術專家——井深大，他後來成為盛田昭夫創立索尼公司的合作者。
1946年末盛田昭夫與井深大創辦了東京通訊工業公司——索尼公司的前身。現在，索尼公司是一個龐大的國際性電子廠家，是世界第四大電子產品公司，產品種類達10000多種，行銷全球80多個國家和地區。1982年，英國皇家學院因盛田昭夫對世界所做的卓越貢獻而授予他阿爾伯特勳章。同年，他成為美國
《時代周刊》的封麵人物。
史密斯：隔夜快遞業之父
弗雷德·史密斯，聯邦快遞公司創始人兼總裁。1944年8月11日出生於孟菲斯一個富裕家庭，1966年耶魯大學畢業後應征入伍，成為美國海軍陸戰隊的一員，有過兩次遠赴越南的軍旅生涯。1971年創辦聯邦快遞公司，經過幾十年的經營已經把聯邦快遞變成高科技、集約化、全球化的國際運輸集團。在美國曆史上首創“隔夜快遞”這一新興服務行業，被譽為“隔夜快遞業之父”。
兩次越南戰爭的經曆讓弗雷德走向了成熟，也鍛煉了他的性格，從腥風血雨中走來，他更加珍惜和平了。弗雷德說：“我對破壞和炸毀東西感到如此厭惡，以致回來後決定要做一點建設的事情。”
越戰經曆不僅培養了史密斯應對企業經營可能失敗的頑強精神，而且還教會了他如何管理和激勵員工。聯邦快遞創業時期很長一段時間不能按時發工資，但員工們仍然能全心全意、毫無怨言地為公司工作。聯邦快遞的員工對公司的忠誠度在美國鐵路聯運工人大罷工時期得到了最好的明證。公司一度擠滿了80萬件的額外包裝件，數千名雇員自願在午夜之前來到倉庫，為公司清理堆積如山的貨物。罷工風波平息後，史密斯在報紙上用整整十頁的版麵來對聯邦快遞的員工們表示謝意，而且，史密斯最後用了軍人的敬禮來結束他的感謝詞。
史密斯牢記海軍陸戰隊教官的訓誡：射擊、行動和聯絡，並把這一訓誡稍作變通後運用到企業管理上，他堅持“調查—回饋—行動”以及“保持公平對待”的理念，得到了員工與組織間的緊密關係和策略上的優勢。
柳傳誌：崇尚軍魂的聯想領軍人
柳傳誌，中國聯想集團主要創業者之一。1944年4月29日生於江蘇鎮江市。1961～1967年在西安軍事電訊工程學院學習。1984年以20萬元人民幣注冊資金，創辦了中科院計算所新技術發展公司(聯想前身)。1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司。1989年成立聯想集團。2002年，任聯想控股公司總裁，聯想集團董事局主席。現任聯想控股公司總裁，掌控著包括聯想投資、融科智地、弘毅投資三大子公司，涉及IT、風險投資、房地產等多個領域。
他創造性地提出了聯想“貿工技”的發展道路，總結出“管理三要素”、“培養領軍人物”等一係列重要的管理思想。這些理論對於聯想從早期的“大船結構”發展為“艦隊結構”，並逐步成為一間國際化的大型企業，起了非常重要的作用。
對於軍營生涯，柳傳誌，當今這位中國企業界“教父”級人物從不諱言，是軍營塑造了他。柳傳誌說，“企業成功跟我有一定的關係，但不是全部；這一定的關係之中，跟我在軍隊裏養成的性格又有一定的關係。”
有人說，聯想有相當濃厚的軍事化氣息。對此，柳傳誌並不否認。因為，軍隊經曆讓柳傳誌深深明白企業文化的默契、共識是通過個體之間的相互感染而達到的。在許多局外人看來，軍魂企業中強大的執行力源於軍事化管理的高壓、鐵血性。其實不然，除了嚴密的紀律、製度以外，為大家所認同的企業文化也是必需的。
“聯想有時也會遇到一些情況，沒法退，隻有死攻，一定要不顧一切地把這件事情做完。1992年，聯想剛開始做自己的機器，結果質量不好，那時我在香港，聽到後很著急。回到北京後考察了具體情況，認識到症結在哪兒，然後召開全體員工大會。就說，如果質量問題解決不了，我就下台。我下台之前，相關人員一定要大砍一批。就這樣，當年機器質量就上去了，一環一環牽扯不清的問題都解決了。
“但這種事不能多了。你老來不行，你一定得研究透了，到底行不行。當時我們學林彪打仗的戰術原則，有一個說法是——四快一慢。‘四快’是指‘包抄快’等戰術動作要快，意思是打起來以後要義無反顧。‘一慢’就是發動總攻的時間要慢，要有充分的準備。因為上去就不能退，所以一定要準備好。企業沒想清楚別動，想清楚以前要試探，要踩實了。”
事實上，柳傳誌的理論似乎沒有什麼特別的。柳傳誌更多的是一個實踐家而不是一個理論家。“謀與行”、“雞與蛋”、“船、橋、河”、“南坡與北坡”、“1和0”、“管理與房子”等理論，提供了進入柳傳誌豐富精神世界的一個線索。
很多看似容易的企業的戰略和戰術，執行起來時而需要鐵腕時而需要妥協，時而兩者都需要。執行力強大，在軍魂企業中表現很突出，在柳傳誌的身上似乎更為突出。
王石：特立獨行的軍人企業家
王石，萬科集團創始人，萬科集團董事長。1951年生於廣西柳州，在新疆做了五年汽車兵，走了18萬公裏的路，轉業後在蘭州做了一年的工人。此後，由於其父在柳州鐵路局當局長，王石得以進入蘭州鐵道工程學院當了工農兵大學生，畢業後進入廣東省經貿委做經濟情報研究工作。1984年下海創業，組建深圳現代科教儀器展銷中心，1988年更名為萬科企業股份有限公司。1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石曆任公司董事長兼總經理，1999年2月辭去總經理職務。被業界稱為“有著戲劇般人生的地產老板”。
在王石的自我評價中，他曾提到自己特立獨行、愛出風頭的性格並不適合當兵，但是，對於軍旅生涯，王石從不諱言：部隊生活的磨礪對他的成功是有巨大價值的。
王石對於這段軍人生涯滿是心懷感激的，他認為，在他的人生經曆裏，有兩段經曆對他的影響是很深的。
一段是四年的工農兵大學生生活，另一段就是磨煉意誌與體魄的五年部隊生活。雖然部隊生活並不適合他，但是，在以後深圳創業以及麵臨種種困境的時候，部隊生涯給予他的毅力與耐力使王石度過了常人所難忍受的艱苦生活。再就是部隊的集體生活對團隊意識的培養。軍人是以服從命令為天職的，自覺不自覺地就加強了團隊意識。
軍人的經曆讓王石強調的是職業化，是製度。他的製度化管理，讓他可以瀟灑自如地奔走在高山和公司之間，而萬科組織紀律嚴明的好名聲，也與軍隊、軍人特質相得益彰。軍隊管理強大執行力和過硬的思想政治工作也在萬科表現得恰如其分，這便是軍魂企業特有的執行力和企業文化。深入血液的軍隊情結促使王石參觀了美國西點軍校，在參觀的過程中，王石對企業管理有了更深層次的理解和感悟，提出要想成就基業常青的企業必須把企業的剛性特質與文化的柔性特質相互融合。
任正非：狼群中的頭狼
任正非，深圳華為技術有限公司創始人、總裁。1944年出生。1963年考入重慶郵電大學，大學畢業後進入軍方研究單位，他的技術成就曾獲得全軍技術成果一等獎，兩次填補了國家空白。1977年成為軍隊代表、黨代表並參加過全國科學大會。1978年，任正非從部隊轉業；1988年以2萬元注冊資金創辦深圳華為技術有限公司。2004年，華為在全球已進入40多個國家和地區，海外銷售占到總收入的40％，ADSL市場份額全球第一。同年，成功進入歐美電信市場，成為第一個進入歐美電信市場的中國企業，也因此改變了世界電信業的競爭格局。2006年在中國信息企業百強中，華為銷售額排行第五，利潤名列第一。
軍人出身的任正非把發展中的企業比喻成狼：敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，群體奮鬥的意識。而任正非，就是狼群裏的頭狼。
可能是因為任正非的軍人出身，華為至今仍然沿用了一套軍事化大動員的管理模式，這看起來與華為通信業新銳的形象，似乎格格不入，但實際上兩者又和諧地融為一體。華為的經驗被美國哈佛商學院選作教學案。有人說，沒有任正非就沒有華為。
1988年華為創建的時候，中國的通訊設備都是國外產品的天下，1992年，華為自主研發出交換機及設備。任正非采用“農村包圍城市”的策略，使通訊設備價格直線下降，從而一點一點地奪回了國內市場。1996年，華為開始在全球依法炮製，蠶食歐美電信商的市場。通信製造業一向被看做歐美等發達國家的傳統領地，現在這個行業裏，卻流行著這樣一種說法，國外企業要想進入中國市場，必須越過兩道山，一是價格，二是華為。
任正非常常自嘲，他說：我們是武工隊，頭上包著白頭巾，腰裏拴著兩顆地雷，手裏拿著盒子炮，剛從青紗帳鑽出來，就走向國際市場，離正規軍還差得遠。
有人說，因為是軍人出身，所以低調成為任正非和整個華為上下的習慣。
他拒絕了來自各種機構的嘉獎和榮譽，也拒絕了直接有利於華為形象的各種宣傳。“對待媒體的態度，希望企業員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。”任正非在內部會議上，以同樣的標準要求華為上下。但是，無論其如何低調，任正非本身的光芒很難掩蓋，至少媒體不會放過這位被譽為國內IT通訊行業“教父”級的人物。在美國《時代周刊》評選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”中， “建設者和巨子”的年度排行榜上，這位低調的華為總裁榜上有名。同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼首席執行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。
任正非是名副其實的軍人企業家，同時又是一名互聯網時代的戰略家，他深諳國情，善用哲學，極具煽動力。他的個人意誌直達華為的每根神經末梢。《華為基本法》以及《華為的冬天》等一係列文章充分顯示了任正非的思想。
因為任正非的軍人出身以及他所采用的軍事化管理和軍事戰略，人們習慣稱華為的企業精神為“狼”、“土狼”，代表一種強烈擴張的欲望。這實際上是任正非一貫遵從的策略。
任正非是強勢的“土狼”，其凶悍無處不在。當李一男離開華為創建的港灣對華為構成了威脅，立即引發了華為極端的反擊。任正非一聲令下，成立了專門的“打港組”，在任何一個華為和港灣同時出現的場合，華為均以“即使不贏利也要幹掉港灣”之勢予以打壓。
至於之後華為向港灣伸出橄欖枝，不僅是任正非愛惜李一男這個性格與他頗為相似的人才，更是為了華為的發展。
從1988年創建時一二十人的小企業，發展到現在擁有員工兩萬多人，分支機構遍布全球的世界級企業，並在與國外跨國公司的殘酷競爭中屢屢獲勝，華為創造了一個奇跡。
郭凡生：一個性情“軍”人
郭凡生，慧聰集團創始人。1955年出生，經曆了上山下鄉，當過四年兵，1978年從裝甲兵部隊退伍後，考上中國人民大學工業經濟係。1992年10月，創建北京慧聰公關信息谘詢公司，開創商情信息服務的業務模式，造就了中國最大的行業商務信息服務商——慧聰國際資訊，並使慧聰商務網發展成為行業門戶。郭凡生被業界譽為“中國分類廣告之父”。2003年，獨創了“搜索聯盟”的營銷方式，成為中文流量最大的搜索引擎。2003年底，慧聰旗下的慧聰國際如願在香港創業板上市。因為深諳團隊競爭力和製度在企業中的決定作用，郭凡生把股份分給員工，一夜之間創造了126個百萬富翁，因此，也被媒體戲稱為“批量生產百萬富翁的人”。
如果不說話，從外表看，絕不會想到近視眼、笑容儒雅的郭凡生竟會有著四年的軍人背景。但是，若接觸時間長了，他的軍人企業家特點就會顯現出來，比如心直口快、性格豪爽，他的強勢作風以及執行能力，都能讓人感覺到軍人的果敢、嚴明與“鐵腕”。
實際上，郭凡生在公司是個非常強勢的人，處世中常顯露軍人的直率和嚴格。2004年6月，郭凡生結束了為期20天的全國巡回演講，他回到北京所做的第一件事情不是回到公司辦公室，而是早早趕到慧聰大專班門口檢查學生的考勤。這一下給他逮到10個人。這樣的檢查對於郭凡生而言不是頭一回，實際上，“他常幹這樣的事情”，慧聰一位參加EMBA班學習的高級經理嘟囔說：“他晚上來檢查，看到我們在喝酒，就罵人。”之後，郭凡生勒令這些已經是高級管理人員的學員們不得離開學校所在的慧聰園“半步”。
“鐵打的軍營”給郭凡生留下了難以磨滅的印象。郭凡生認為卓越的領導人是創造製度完善製度的人，而這種製度的創造和完善最終標準是當他離開企業以後，企業可以順利地發展下去，不但可以延伸一代，而且可以延伸兩代、三代、四代。他提倡企業建立自己獨創的激勵製度和管理製度，並且執行下去。
而這個激勵製度，就是他在1985年開始提倡的股份製。把公司的股份分給員工，使得勞動者共同占有財產。
但是，一開始，員工都對這一陌生的“勞動分紅”將信將疑。甚至一位員工拿到第一年5000元分紅時立刻辭職而去，因為他以為誤發了。在接下來幾年，郭凡生每年春節前就在酒樓裏大開慶功宴發“紅包”，員工這才慢慢相信了分紅是真的。
附錄1-2
汪海：瀟灑走世界的“市場將軍”
汪海，青島雙星集團創始人。1941年生於山東省微山縣。1961年參軍。1965年隨中國人民解放軍抗美援越，曾任副指導員；1971年轉業至青島，原任青島橡膠九廠黨委書記兼廠長；1992年，青島雙星集團成立，任黨委書記兼總裁。1995年12月被民政部、國務院軍轉辦評為首屆“全國優秀退伍軍人”。2000年再次被評選為“中國優秀轉業退伍軍人企業家”。
汪海小的時候，被人問道長大了幹什麼?他說當將軍。
1960年5月，已是青島橡膠六廠技術工人的汪海如願以償成了軍人。
在戰場上，汪海沒有圓將軍夢，20年後，汪海成了瀟灑走世界的中國“市場將軍”。
汪海以胸有甲兵之氣勢指出：“我們要通過全員努力，打好商戰中的人民戰爭，如此，我們將是戰無不勝!”早在20世紀80年代，汪海就不斷運用軍事思想指導企業實踐，提出“市場如戰場，競爭如戰爭”、“無情的紀律，有情的領導”等閃爍著軍事思想的企業管理理論。而這些理論正是來源於毛澤東的人民戰爭理論，是汪海創造性地運用毛澤東思想來指導現代商戰的有益探索。汪海認為，中國共產黨之所以能夠取得革命戰爭的勝利，就是因為毛澤東的宏韜偉略通過各種有力的宣傳工具被人民了解和接受，因而調動和組織了中國千千萬萬的民眾，正確應用了人民戰爭戰略，依靠廣大人民才奪取了勝利。
汪海深諳這一戰略思想，認為企業家必須和戰爭年代的將軍畫等號，從某種意義上講，見不著硝煙的市場比硝煙彌漫的戰場更殘酷，因為打敗了都找不到向誰舉手。因此現代商戰不能言敗。
鄒其雄：從軍營走出的企業家
鄒其雄，速達軟件創始人之一，速達軟件公司總裁。1959年生，湖南長沙人。1979年入伍當兵，當兵期間，部隊推薦他就讀於中山大學計算機係，1984年畢業返回部隊，1994年部隊轉業，創辦百達公司。1996年與“海歸”博士岑安濱合作創辦速達軟件公司。《福布斯》發布的“2005中國潛力100榜”中，速達榜上有名。
14年的軍旅生涯，讓鄒其雄直到現在還保留著軍人堅韌不拔、雷厲風行、敢作敢為、胸懷坦蕩、勇於承擔責任的作風。鄒其雄將這種性格特點歸功於部隊的培養和鍛煉，認為這是“軍人出身的企業家的優勢”。
鄒其雄認為自己也是一名勇於承擔責任的好領導。他舉了一個例子：有一次，公司一輛麵包車在給客戶發送盒裝軟件時捎帶了很多書籍，因為超重把前軸壓斷了，險些釀成交通事故。在公司會議上，鄒其雄承擔了責任，認為作為總裁，沒有製定相應的規定防止麵包車超載，應負主要責任。當然，行政部經理沒有提出建議幫助公司完善製度，也應該批評。然而，鄒其雄認為沒有司機的事。在民營企業中，發生這類事故，老板狠訓當事人是常事，更不用說將責任攬到自己身上。之後，公司很快完善了製度，並且舉一反三。
高大威猛的鄒其雄以他的大氣和魅力感染企業，感動員工。企業管理方麵他透明公開，帶有軍人的氣質和坦蕩。鄒其雄認為，速達應該成為一個團隊和戰鬥集體。因此，下屬有缺點毛病他當麵指出，不因為是業務骨幹就照顧你的情緒，也不因為你普通就可以不重視。人際關係簡單，鄒其雄胸懷坦蕩，員工心情舒暢，企業必然成功。
對於創業、守業的心得體會，鄒其雄認為最重要的是團隊精神，不要以為創業隻是一個人的事，它是一個團隊、一個集體的事。鄒其雄不鼓勵個人英雄主義，他認為，在速達無論是打市場還是做公關，都講究團隊意識。
長期以來，速達不自覺地沾上了軍營氣。如果不是親眼看見，你想像不到廣州最大的軟件企業速達會寒酸至此：寫字樓不是頂級，前台沒有任何裝修，你會懷疑是走錯了地方。員工們說起來多少有點不好意思，但鄒其雄覺得無所謂，他可以為速達的戶外廣告一擲750萬元，也會為了節約省去前台裝修的錢。在鄒其雄的心裏，速達的目標絕不僅僅是在國內軟件市場稱雄。
任誌強：有著“英雄情緒”的軍人企業家
任誌強，北京華遠地產股份有限公司董事長。1951年生於山東掖縣人。1969年參軍入伍，曆任戰士、排長、連長、參謀，榮立二等功一次，三等功(含集體功)六次，多次被評為優秀共產黨員。1981年轉業，涉足商海。1993～2000年任北京市華遠集團總裁兼北京市華遠房地產股份有限公司董事長、總經理；2001年9月5日辭職，並以自己所持有的華遠房地產18％股份向華潤置地買回“華遠”這一品牌；2002年12月至今兼任北京市華遠地產股份有限公司董事長兼總經理。
“作風淩厲、出言坦率”是所有人對任誌強的評價。
軍人出身的任誌強在中國房地產界裏頗有“任我行”的味道，年過半百仍展示強悍的“憤青”作風。2001年歲末，任誌強一句“我不玩了”，就從京城最大的地產公司華遠集團掛冠而走，曾經的“地產航母”瞬時間淪為“房無一間、地無一壟的小舢板”，曾經的江湖大佬被稱作“遲暮英雄”。麵對外界的質疑，任誌強回敬道：“兩種企業文化衝突，好合好散，由我來建立一種退出機製，這難道不是一種革命？”
從軍11年的經曆，成就了任誌強一往無前的勇氣。他自認為軍旅生涯的收獲之一就是讓他養成了一種革命英雄主義精神，而這種英雄主義精神讓他在以後的創業中有了一往無前的勇氣。
“部隊對人的個性有著深刻的錘煉，不服輸，無論有多少困難都要克服，堅韌不拔，頑強奮鬥，不斷地進攻。我們不怕丟陣地，丟了可以奪回來，不怕大船變成小船，心理上沒有障礙。但是僅僅靠部隊的光榮傳統是不行的，能征善戰的士兵並不一定能勝任將軍，還要靠市場的知識，進行不斷地學習，所以創新和學習很重要。”任誌強說。
當然，所謂一往無前，在任誌強眼中不是盲目的一往無前，而是要把事情想明白，謀定而後動，一旦下了決心就要一往無前。
事實證明，任誌強的一往無前打的都是有準備的仗。2001年，任誌強宣布辭職，所有人都認為“老任”擺錯了棋局。那年，任誌強將自己所持18％的股份轉讓給華潤，回收華遠品牌，創建新華遠。但是，短短三四年時間，再次創業的任誌強，已經將新華遠的資產變成了近百億元。
2004年7月，作為東直門交通樞紐工程的東華廣場項目股權交易結果浮出水麵，華遠公司接手北京城建，成為這一2008奧運工程的“新主人”。其實早在四個月前，任誌強將華遠·尚都項目後期轉讓給潘石屹時，就已經策劃好了對東華廣場項目的收購。“如果說華遠在與潘的交易中，是用手中的‘糧票’換
了潘的‘雞蛋’，那麼東華廣場的項目則是華遠用手中的‘雞蛋’換了北京城建的‘糧票’。”任誌強坦言，再創“新華遠”，要的是一批既懂“軍規”，又能獨立作戰的專業軍團。這正是任誌強再度一往無前的要“做一流的企業、創一流的文化、培養一流員工”的主要原因。
二十餘年，任誌強帶領著新老華遠在迂回前進的過程中，每一步都是因勢利導、謀定而後動。有著英雄情結的任誌強不但是能領兵衝鋒陷陣的將軍，也是老謀深算的統帥。