——華為辭職門事件分析
企業文化
作者：郭金燈
【摘要】 華為的辭職門轟動了2007年的冬天。新《勞動合同法》馬上實行，華為的人事變革卻因搶在它之前而成了眾矢之的。這場備受爭議的人事變革到底經曆了怎樣的發展。變革是簡單的法律、社會責任逃避，還是華為從公司戰略出發進行的變革。本文將從整個變革的角度出發去分析整個辭職門事件，為處於變革關鍵時期的企業家提供指引。
【關鍵詞】 勞動合同法 狼性 工號文化
2007華為“辭職門”，一場發生在錯誤時間的人事變革【1】。如今2011年，距離這場辭職門已四年。期間，華為整體的競爭力越來越強，2010年銷售額達到1852億【2】。的確2007年華為在《勞動合同法》實施的前夕，進行人事變革。整個事件在媒體的捕風捉影和揣摩中，被無限放大，華為不被理解甚至被憤怒指責。但從今天的角度看，華為的變革已經到了不得不做的境地。任正非頂住了壓力，堅決推行變革，這是對企業本身和全體員工負責的表現。
下麵，我們就華為辭職門事件，從變革過程進行簡要的分析。
一、變革起因：橫看成嶺側成峰
華為此次人事變革的原因，眾說紛紜。華為的每一個動作都會成為媒體攻擊的靶子，這次鼓勵員工辭職再競崗又觸動了社會的神經。各種批評聲不絕於耳，有人認為華為在規避《勞動合同法》，有人認為華為在逃避社會責任，更有甚者，說華為老總任正非又不甘寂寞，要搞“運動”了。一時間，所有的矛頭都對準華為。而華為也做出了反擊，否認此次人事改革是針對即將實施的《勞動合同法》，而是出於戰略調整的需要，旨在消弭“工號文化”的副作用，打破“小富即安”的思想，喚醒員工的“狼性”，提升企業的競爭力。
雙方一直僵持不下，但不管怎樣，規避新的《勞動合同法》也好，為了公司長遠利益也罷，轟動全國的華為“辭職門”事件已經拉開了帷幕。
二、變革過程：山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村
變革是否定慣例，因此其實施注定不會容易。華為的這次變革也是一個艱難且富有挑戰的過程。根據John P.Kotter的著作《The Heart of Change》中變革的八個步驟【3】，我們將就華為的整個變革過程進行詳細的分析。
（1）增強緊迫感（Increase Urgency）
1988年，任正非用借來的2萬多元創辦了華為。其後，他帶領華為如“土狼”般一路狂奔，公司從原來的幾個人發展到今天的7萬餘人，2006年銷售業績超過650億。華為已經成為通信設備廠商中不可忽視的力量。但華為與思科這樣的世界一流仍然存在著巨大的差距。尤其在近兩年，華為並非一帆風順。在中移動的TD招標中，華為與西門子的合資公司鼎橋通信隻獲得了13％左右的份額，遠低於預測的20％～30％。而下半年，華為又在泰國遭遇“罰金風波”。在企業內部“工號文化”盛行，員工都傾向於尊重老資曆員工，而新員工的要求和建議往往被忽視。此時，華為已經意識到危機的存在。它沒有坐以待斃，而是選擇了主動出擊。華為的這次人事變革，有給公司注入“催化劑”的意圖，以此喚醒“狼性”【4】，並一改過往“工號文化”的弊病。
（2）組建領導團隊（Build the Guiding Team）
在整個的變革中，也許我們並不能明確地看到華為為這次變革所組建的領導小組。但是，從報道和評論的字裏行間，我們不難看出，這次的變革是有一個強大的領導團隊。這個領導團隊就是以任正非為首的華為高層人員。他們強力的推動整個變革過程。
（3）設計變革願景（Get the Vision Right）
任正非有過一句名言：“任何一個民族，任何一個組織，隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。”在任正非看來，一個企業時間久了，老員工收入不菲、地位穩固，就會漸漸沉澱下去，成為一團不再運動的固體。因此他愛“搞運動”，使自己的企業永遠保持激活狀態。根據新《勞動合同法》，企業的淘汰機製，很難影響一些失去活力的老員工，公司很容易變為一潭死水。”華為這次調整，很大程度上就是為了打破目前的平穩現狀，給公司注入一針強心劑。
（4）傳播變革願景（Communicate for Vision）
在辭職事件之前，任正非曾在華為的內刊發表《天道酬勤》這樣一篇鼓動性極強的文章，給員工提前洗腦鼓勁。同時，他通過帶頭辭職，帶動資曆深的公司元老響應號召，給其餘員工以明示：變革勢在必行。
這次人事變革旨在通過老員工的重新競聘上崗，激發他們再次創業的激情，把不適合公司發展的一些員工淘汰出去。另一方麵，打破工號文化，鼓勵新進員工努力工作。