獎勵領先者，刺激追隨者，淘汰平庸者
在企業管理中，智豬博弈又是一個管理激勵失敗的例子。獎勵，是我們在工作中一定會遇到的項目，在一個項目結束之後，公司會獎勵在項目中起到核心作用的員工。而這個項目中的配角，自然也會有一定的“搭便車”式的獎勵，這也就導致了很多員工不用心完成自己的本職工作，而去做一些私活。
在“金融危機”發生之後，某公司在大會上，總經理說公司要減員，被裁掉的，公司會多發一個月的薪水。而留下的，隻有最低的勞動保障。
於是公司的員工們開始騷動，多數員工決定離開，並發牢騷，說最低的生活保障還不如自己去接一些私活劃算，於是紛紛離開。
該公司此舉阻止了“搭便車”現象的產生，使公司員工必須通過自己的努力工作換取相應的勞動報酬。
搭便車理論為現實中的弱者提供了一種優勢策略，同時，也從另一個角度，為企業管理者敲響了警鍾：如果某一企業內部存在很多“搭便車”的人，那麼，管理者就有必要對企業的製度和流程進行反思了。
那麼運用什麼樣的方法才能讓企業打破智豬博弈的局麵，讓大豬小豬按照自己的付出獲取公平的回報呢？答案是獎勵領先者，刺激追隨者，淘汰平庸者。
成績卓著的企業更善於獎勵領先者，從而使領先者在團隊內部成為大家學習的榜樣和目標。“我們喜歡榜樣的力量，因此會尋找一些榜樣性質的領導者。”GE亞洲首席教育官說，“他們的特點是：具有遠見、有鼓舞人的能力。這些才是（領導者）真正需要傳承的，就是榜樣精神。”榜樣精神是GE在繼任者身上尋找的核心基因。在此之後，GE就是想方設法幫助榜樣去放大優點，從而引導團隊內部其他成員關注和學習。
GE釋放榜樣優點的最為主要的方式就是獎勵領先者。他們成功地采用了績效測控的方法，在GE的年度考核中，管理層會針對本年度業績優秀，以及為其他員工做出榜樣的員工進行二度考核，提出的問題多是有關個人素質提升和自我管理的，其中的三大經典問題幾乎囊括了對於一個人才是否優秀、自信的全部定義：你的優勢是什麼？你的成就是什麼？你還有哪些需要改進的地方？而在此之後，對於高層頗為滿意的一批人，GE會毫不吝嗇地對他們進行獎勵，包括增加薪酬以及分配誘人的股票、期權。
對於優秀的員工而言，他們更為看重的獎勵是去克勞頓管理學院進修的機會。從這個學院出來，就意味著在公司可能要承擔更為重要的職責。美國《財富》周刊評價GE的企業大學（克勞頓管理學院）為“美國企業界的哈佛”。每年在克勞頓培訓的高級管理層占GE總領導級別人數的10%，這種培訓是針對管理者中高潛質的人群來進行的。對於所有的員工而言，通往管理學院的道路隻有一條：學習榜樣，認真工作，業績優良，從而實現超越榜樣，成為團隊內最為優秀的人，以此來敲開管理學院的大門。
與獎勵領先者相輔相成的是，針對公司內部的平庸者，一定要采用刺激的手段。因為平庸的員工從來不會有大危機感。管理者應該想方設法為員工創造“危機”，讓他們“動”起來。“危機”的出現可以刺激員工試行自己工作的新思路，滿足個人抱負。
“危機刺激”猶如一個人在森林中被猛獸追趕，他必須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對他來說，後麵是死的危險，而前方則是生的機會。“危機”作為一種壓力，將促使人們利用全部的積極性和創造性來解決管理者交給他們的問題，而且隨著其處理複雜事物的能力的提高，將給他們更多的自信，鞭策他們不斷地用自己的積極性來做好工作。事實上，人們常在“危機”的巨大壓力下獲得成功。
在公司還有一部分人，他們是公司的累贅，他們用極其低下的工作效率拖住公司前進的步伐。雖然任何比較和排名都是相對的，但是他們的確是團隊中最不優秀的一部分人。這時，管理者唯一要做的就是淘汰他們。
管理者在淘汰員工時應注意以下問題：準備充分，有理有據；盡量保留其自尊心；為員工留有餘地，不宜全盤否定員工；一次不宜淘汰太多員工；最大可能地保障員工的各項權益。
企業管理者在製定獎勵措施時，一定要準備采取相應的措施，擺脫智豬困境，以便充分發揮所有員工的積極性，實現資源的有效配置。