第十二章 成就勝任力的15大法6
181．把客戶捧在手心裏
1932年，16歲的王永慶在台灣嘉義開了一家米店，從此踏上了艱難的創業之路。他的全部資金隻有父親為他東挪西借來的200元錢，他隻能在一條偏僻的巷子裏承租一個小小的鋪麵。由於米店規模小，地處偏僻地帶，又缺乏知名度，在新開張的那段日子，生意冷冷清清，門可羅雀。
怎麼打開銷路呢？王永慶心裏想：“要想讓人知道我的米店，就必須在品質與服務方麵做得比別人好，如果我的米和服務比別人好的話，客戶說不定在試用之後，就會回頭來我的米店買了。”於是基於“處處為客戶著想即客戶至上”的想法，王永慶就在米的品質、服務和收款上下苦功。
那時候，稻穀加工非常粗糙，大米裏有不少糠穀、沙礫。這種現象非常普遍，買家賣家都習以為常，見怪不怪。王永慶卻從這裏找到了突破口。他和來米店幫工的兩個弟弟一齊動手，將夾雜在大米裏的糠穀、沙礫統統清理幹淨。這樣一來，他店裏的米質比其他米店要高一個檔次。顧客買了他家的米，發現米裏的雜質非常少，下次還會跑來光顧。
在服務方麵，當時還沒有送貨上門一說，王永慶卻增加了這一服務項目。每當有客戶上門買米時，他就提出一個要求說：“你要買的米，我送到你家裏好不好?”客戶當然說好，米那麼重，有人願意送米到家，那是求之不得的事。無論晴天還是下雨天，無論路程遠近，隻要顧客叫一聲，他立刻送到，而且免收服務費。
一天晚上，天下著大雨，王永慶忙完店裏的活兒時已是深夜。剛上床躺下，就聽到一陣急促的敲門聲。原來是一家飯店的老板。老板說飯店來了幾位客人，還沒吃飯，剛巧廚房沒米了，請王永慶幫忙送一鬥米過去。按當時的行情，賣一鬥米隻能賺一分錢。但為了維持平日的信用，他二話沒說，量了一鬥米，披上一條麻袋當雨具，將米送到客棧。回來時，全身都濕透了。
王永慶給顧客送米，並非送到就算，還要幫人家將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米，他就將陳米倒出來，將米缸刷幹淨，然後將新米倒進去，將陳米放在上層。這樣，米就不至於因存放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，成了他家的鐵杆客戶。
每次給新顧客送米，王永慶都要拿出一個小筆記本，記下這家有多少人吃飯，每人飯量如何，據此估計這家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將米送過去。這麼一來，不但這家客戶可以確保無斷米之虞，而且他也可以確保客戶不會因為斷了米而臨時轉向其他米店買米。
王永慶做這些額外服務的時候常常用父親說的一句古訓來激勵自己：“不惜錢者有人愛，不惜力者有人敬。”他沒有錢，唯一能做的是不吝惜時間和力氣。不過，由於當地大多數家庭都靠做工謀生，收入微薄，少有閑錢，主動送米上門，如果馬上收錢，碰上顧客手頭緊，會弄得雙方都很尷尬。因此，每次送米，王永慶並不急於收錢。他把全體顧客按發薪日期分門別類，登記在冊，等顧客領了薪水，再去收米款，每次都十分順利，十次有九次都能收到錢。
由於王永慶處處替顧客設想周到，熱心服務，大家一傳十，十傳百，他的名氣越傳越大，嘉義人都知道米市馬路盡頭的偏僻小巷子裏，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意越做越大。幾年下來，米店生意越來越火，王永慶又籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。
從這家小米店起步，王永慶最終成為台灣工業界的“老大”。後來，他談到開米店的經曆時，不無感慨地說：“雖然當時談不上什麼管理知識，但是為了服務客戶做好生意，就認為有必要掌握客戶需要買米及方便付款的日子，沒有想到，由此追求實際需要的一點小小構想，竟能作為起步的基礎，逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯，到今天台塑企業各項管理製度的基本概念，都可以說起源於此。”此種“客戶至上”的理念所延伸出來的品質改善、便利客戶以及定期日收款，等等，不但使王永慶的米店經營得極為出色，而且也奠定了日後他經營塑膠事業成功的基石。
王永慶喜歡用台灣的俗語來教導手下的業務員做事，他經常說“賣也要吃，買也要吃”，意思是買的一方要謀求利益，賣的一方也需要利益，買賣雙方的關係相當於“唇齒相依”。 隻有客戶能夠生存發展下去，賣方企業才有發展的餘地，反過來說，關心客戶的發展前途，也等於是關心自己企業的發展前途。從故事中我們看出，王永慶把顧客當成寶，捧在手心裏，想客戶所想，想客戶所未想，真正做到了客戶至上。這樣誠懇、熱心的商家，客戶怎麼能不青睞呢？
企業有兩條腿，一條是企業本身，一條是消費者
企業本身是企業的內功，包括戰略、產品、團隊、技術等；消費者是企業生存的血液，隻有滿足了消費者需求並獲得持續認同，企業肌體才能永葆健康。企業管理者在做好內功的同時，一定要把握住消費者的需求，從而實現與市場的良性互動。
182．滿足客戶需求比低價更好
為贏得客戶的青睞，很多企業迷信於低價策略。但是實踐證明，用低價吸引消費者的方法，容易使企業陷入降價的惡性循環之中，甚至導致虧損。因為，單純的低價隻能與消費者維持短暫的合作關係，任何消費者都是希望企業能夠有更低的價格出現，所以，競爭對手的價格一旦更低，消費者就會立即棄你而去。低價不是萬能膠，不能長久黏住消費者的選擇。
那麼，什麼是企業黏住消費者選擇的萬能膠呢？顯然，是滿足消費者的需求。消費者不會忠誠於某一產品或者企業，他隻會忠誠於自己的需求。隻有從解決客戶的需求入手，用更好地滿足客戶的需求的策略占據客戶的心，才能讓客戶把自己的企業放在優先選擇的位置，對競爭產品進行有效攔截。
李艾華是一家商場的團購經理，極其善於挖掘客戶的根本需求，然後予以滿足，贏取訂單。有這樣一個案例，一天，某高級中學的後勤部的劉經理打來電話，要求購買能夠加熱的名牌名廠飲水機。放下電話後李艾華開始思索這件事情：“雖然這個學校經常在自己這買東西，但據自己掌握的情況，這個學校自身有熱水供應係統，為什麼還要買能夠加熱的飲水機？”於是，他找來負責人了解情況。原來這家學校的打開水處離學生宿舍有一定距離，很多學生偷懶，就在宿舍裏用電熱燒水器燒水。這對學校來說，是一個巨大的安全隱患。
李艾華徹底明白了學校訂購飲水機的目的了。實際上學校領導是為了消除學生們在宿舍內使用電熱燒水器的隱患而采取用飲水機來代替集中供熱水方法。由於這是這家學校首次采購飲水機，劉經理肯定沒有經驗。所以李艾華必須承擔起挑選、推薦產品的責任。李艾華意識到，必須了解哪些要素決定了飲水機的質量。於是他利用網絡搜集相關信息，用了半天的工夫就了解了影響飲水機壽命的要素。另外，他又打聽到，這個學校將在今年建設新的教學大樓，現在對各項費用控製很嚴，價格也是學校選擇的重要考慮因素。
在經過多個品牌和多個產品的對比後，李艾華選擇了一款品牌知名度高、聲譽好、價格低廉的產品。他帶著這款飲水機和另外一款普通的飲水機來到劉經理辦公室，他將挑選產品的過程詳述一遍，然後把兩款飲水機的價差報給劉經理。隨後又問該學校新樓的規劃情況，暗示為劉經理節省費用的考慮。劉經理會心地笑了，說：“還是你能為我們著想。哈哈，那麼馬上簽協議吧！”
從這個例子我們可以看出，李艾華在接到業務後，首先考慮的不是劉經理需要什麼，而是首先弄明白他為什麼會有這種需求。和李艾華一樣，孫曄也是一家大型商場的部門經理。他和李艾華一樣非常懂得從客戶需求入手，打動客戶的心。
有一年臨近春節時，一家福利院給孫曄公司打電話，希望采購一批價位不太高的保健品。這些保健品用來贈給區域內沒有在福利院住宿的老人。敏感的孫曄立即產生了疑問，把這些保健品贈與沒有在福利院住宿的老人嗎？那麼，那些住在福利院的老人們呢？孫曄斷定該福利院一定還會有更大的需求。
第二天一早，孫曄就去了解情況，但是該福利院領導說暫時沒有考慮給住宿的老人發春節禮物。但是孫曄沒有氣餒，他知道自己公司的產品在性價比上都沒有太顯著優勢，於是開始思索怎樣才能讓福利院在這次交易中得到額外利益。
在從福利院出來的時候，孫曄在福利院的公示欄上看到福利院號召大家積極報名參與春節聯歡晚會的通知。他靈機一動：自己公司也會開春節聯歡會，如果把自己公司的聯歡會和福利院聯合起來舉辦，一定會受到福利院的歡迎。於是孫曄迅速與福利院聯係，在報價的同時提出“我們願意承辦福利院的春節聯歡活動”。福利院院長非常高興，同時接受了報價。
雖然向顧客提供物美價廉的產品是正確的，但在競爭激烈、市場信息越來越透明的今天，關於產品價格、質量等信息已經被顧客充分了解，留給企業可做文章的餘地越來越小，所以，滿足客戶的需求是比低價更好、更為重要的策略。
183．締造“雙贏”夥伴關係
與客戶締結夥伴關係從而獲得“雙贏”，不是口號和空話，必須依托於企業文化。在以往的市場競爭中，通常會形成一種以企業自身利益最大化為唯一目標的企業文化，這種企業文化在很長一段時間內促進了企業的發展，因為它能夠有效地使企業各項資源圍繞企業如何獲取更多的利潤而展開。在這一思想指導下，很多企業為獲利有意或無意地損害了客戶的利益，最終導致客戶的滿意度和忠誠度非常低。
現在，越來越多的企業意識到，尋求與客戶建立和維係一種長期的戰略夥伴關係是使交易雙方企業獲得“雙贏”的最大保障。通過與客戶之間建立起穩定長期的戰略夥伴關係，能夠更有利於企業培育和加強企業市場競爭優勢，與合作夥伴共享資源。
在戴爾公司，與客戶結盟是邁克爾對下屬的基本要求。“重視客戶體驗”、“為客戶創造價值”、“培養緊密客戶關係”等理念被反複地提出，現已經成為教條。戴爾公司與客戶保持結盟關係的主要方法有：傾聽顧客意見，並使自己的產品設計、業務規劃等建立在客戶需求之上；選定目標客戶群，捕捉客戶需求；與客戶建立直接聯係；定期與客戶互動溝通等。
許多合作者認為，戴爾的價值在於其強大的銷售能力、商業模式及凝聚客戶的能力，而其中最為重要的成功的基礎是，戴爾追求和客戶“雙贏”的商業模式。一位戴爾的客戶經理說：“我們不想和客戶僅僅做一單生意。雖然我不想收購別人，但很想獲得更多的客戶和客戶關係。”戴爾的老板邁克爾說：“僅僅把戴爾的成功歸結為直銷是不夠的，戴爾是靠長期讓客戶以低成本享受到高科技帶來愉悅而起家的。至於直銷模式，那隻是其中的一部分，它掩蓋了戴爾最初以及現在正在實施的成功經驗，直銷帶來低價格並不是戴爾故事的全部！戴爾是在研究、製造與發展三個部門同步發展才有今天的成績。”顯然，與客戶締結夥伴關係，促進“雙贏”，正是戴爾持續成功的重要原因。