第十一章
應用案例分析案例：
摩托羅拉的績效管理關於管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多麼的重要。摩托羅拉是將績效管理上升到了戰略管理的層麵，並給以了高度的重視，這給我們許多的企業做出了榜樣，樹立了學習的模範。
一、將績效管理上升到戰略管理的層麵摩托羅拉給績效管理下的定義是：
績效管理是一個不斷進行的溝通過程在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致：
1員工應該完成的工作；2員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；3用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；4員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；5如何衡量績效；6確定影響績效的障礙並將其克服；從這個並不煩瑣的定義裏可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務，這就將員工和企業的發展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層麵，戰略地看待績效管理，戰略性地製定績效管理的策略並執行策略。另外，定義還特別強調了員工和主管是合作夥伴的關係，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關係將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務。
同時，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，隻有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著及其深刻的內涵。
溝通也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示，是我們必須學習和吸取的地方。
在定義之外，摩托羅拉進一步強調績效管理是一個係統，用係統的觀點看待績效管理，將績效管理置於係統之中，使其各個組成部分互相作用，並以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。
二、持續不斷的績效溝通摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。
它主要包括如下幾個方麵：
1溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）；3定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可；三、事實的收集、觀察和記錄為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：
1收集與績效有關的信息；2記錄好的以及不好的行為；收集信息應該全麵，好的不好的都要記錄，而且要形成書麵文件，必要的要經主管與員工簽字認可。
以上兩個過程一般在二、三季度完成。
進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。
四、績效評估會議摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方麵：
1做好準備工作（員工自我評估）；2對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象；3評出績效的級別；4不僅是評估員工，而且是解決問題的機會；最終形成書麵的討論結果，並以麵談溝通的形式將結果告知員工。
考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。
五、績效診斷和提高這個過程是用來診斷績效管理係統的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方麵：
1確定績效缺陷及原因；2通過指導解決問題；3績效不隻是員工的責任；4應該不斷進行。
摩托羅拉的績效考核表裏沒有分數，而是運用等級法，實行強製分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強製分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯係，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。
知識鏈接績效管理體係與全麵預算目前，有大部分的管理者對全麵預算的概念僅僅止於財務預算，同時亦以為財務預算的製定是財務部的工作。實際上，整個經營戰略與計劃均會體現在財務預算上。財務預算的範圍不僅是銷售收入及利潤水平的預測，它應包含銷售收入預算，從而產生的費用與成本預算，需要配套的固定資產采購預算、人力資源管理中的工資預算及人數預算等內容。
如果光有預算的製定，而缺乏預算的監控，整個企業的運作就會跟預算脫軌，預算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體係的執行是可以有效地對預算進行監控，因為績效管理體係中目標值的來源大部分是取自預算中的數字。由此可見，績效管理體係與預算關係的密切程度。
由於上述原因，如果要做好績效管理體係，企業必需有一套完善的預算係統。通過定期的考核，提高員工對於預算的嚴肅性，同時確保企業的發展方向緊緊跟隨著計劃來走。
與績效管理體係相配套的激勵體係一個設計再好的績效管理體係，也需要配上相應的激勵體係，以鼓勵及懲罰表現好與壞的員工。激勵的手法眾多，主要視企業的承擔能力、行業特性與員工的取向而定。