短期訓練不宜安排得太頻密，而且上課時間不宜超過一小時半。
下屬接受過訓練，必須給與他們發揮的機會，除了使他們有練習機會外，也不會浪費公司的資源。
主管若有權派遣員工接受訓練，應公平地將所有員工推薦。如下屬數目過多，可以分期執行。
很多年資曆長的下屬均抱怨薪金與年資曆短的同事太接近，認為公司厚此薄彼、忽視舊人。
由於公司有薪金製度，而且上司認為新人到公司，擔當與舊人相同的工作，過分壓低其工資，才是不合理之舉。但是自認為公司的元老派或功臣的員工，很少願意接受以上的論調的。
而對年資曆長的下屬多方抱怨，身為上司的你應做出以下的反應：
(1)不要跟他們正麵提及待遇問題。
(2)細心聆聽他們的牢騷，適當地做出表情反應，切勿冷淡待之。
(3)無論任何時間，可以有意無意地強調他們對公司的貢獻。
(4)私底下要年資曆短的下屬向他們學習，待傳到他們耳中時，定有被重視的感覺。
上司應不時向年資曆短的下屬告誡，要他們對年資曆長的同事倍加尊重；原因是尊重他們，等於尊重自己，以及使別人尊重未來的自己。
作為領導，對新老下屬要一視同仁，不要一麵冷一麵熱，一麵傲慢對待一麵謙虛為懷。
13帶著情感去工作
北風和南風比試，看誰能把一個行路人的大衣吹掉。北風呼呼猛刮，行路人緊緊裹住大衣，北風無奈於他。南風徐徐吹動，風和日雨，行路人解開衣扣，脫衣而行，南風獲勝。人的情感就像這個寓言裏的南風，雖不如行政手段果斷、強硬，但內化於心的力量卻更柔韌、充實。應該說，沒有任何一個領導者不在運用情感去做工作，但是不是有意識地把情感作為一種力量去做工作就是另外一回事了。如果能自覺地運用情感，那麼，我們自身就會湧動起感情的力量，並用它去動員、感染、影響周圍的人們，形成巨大的推動力。這種推動力表現在以下四個方麵。
(1)情感疊加
張世倫到天津海河塑料廠就任廠長時，這個200人的工廠連個食堂也沒有，一個由篾席圍的廁所得男女輪流使用，工人沒獎金，醫療費沒錢報銷，廠長辦公室連個椅子都沒有，在這種情況下，他就職時沒講個人的任何困難，也沒給工廠描繪任何前景，而是講職工的辛苦，並向全體職工深深地鞠了一躬。這之後，他本著一條原則：多做有助於增進與職工感情的事情。就是靠著和職工的這份感情，他很快把生產搞了上去。年終職工們送給他三件禮物：一麵錦旗、1500元獎金和由廠裏全體140名女工用針縫製的一件棉背心。這裏，我們沒有敘述張世倫所做的其他工作，但從中可以看出，他的工作是靠感情這個發酵素而產生了疊加效應的。
(2)情感回報
文革期間曾是國務院副總理的孫健，從中央下來以後遇到過這樣一件事。他原是天津內燃機廠黨委書記，回天津後又在內燃機廠當技改辦副主任。一次他去起重設備廠買吊車，廠長正在接待外國人，聽說孫健來了，就叫人"扣住"，非要請他吃飯。原來，在孫健當市領導的時候，一次散會已是晚上八點多鍾，正下大雨。這位當時隻是市機械局一名普通幹部的廠長和兩名基層幹部隻好餓著肚子在門洞裏等雨停。孫健出來撞見，便叫司機先送他們，自己卻等在門洞裏。對孫健來講，這確是小事一樁，早忘了，但這位廠長卻留在心裏，長久不忘。中國有句古話：受人滴水之恩，當湧泉相報。對絕大多數人來說，投桃報李是人之常情，而領導者對下級、群眾的感情之舉，群眾的回報就更強烈、更深沉、更長遠。
(3)情感持續
搞戰勝利後，王稼祥同聶榮臻同誌在張家口相遇時有一段對話。王稼祥說："那次我病危，你正在前方，還專門叫同誌給我帶來一包大米。那時候大家都吃野菜、青稞麥，有的還吃皮帶、戰鼓、馬鞭子，我腸子有傷不能吃，你送來的那包大米可真解決了大問題，救了我一條命。""嗬!當時那一兩斤大米的確是很不容易找到的呀!"聶榮臻同誌說。王稼祥又說："你捎來的大米包上還與著'救命糧'三個字，雖然幾經周折，輾轉多時，經過無數同誌傳遞，但大米仍原封不動地送到我的手裏，那時候好多人都在餓著肚子啊!可是看到'救命糧'三個字，誰也不動一粒米，同誌們的階級友愛和紀律性多麼令人欽敬啊!"王稼祥和聶榮臻提及這件事情時，事情已過去十多年。人處在困難、困境、逆境、危境之時，那些感人至深的人人際情感是會永留心間、永駐人間的。
(4)情感擴散
權延赤在《紅牆內外》裏有一段記敘，說毛澤東同誌在北戴河遊泳時因遇上一位老漁民，與他聊得十分開心，而請周圍的人們吃螃蟹的事情。"毛澤東開心地喊道：'來來來，今天我請客，我請客啊!'我們二三十人全是泳衣泳褲，跟毛澤東來到長桌旁。毛澤東抓起一隻螃蟹，一掰兩半，張嘴就是一口，蟹黃淋淋漓漓沾了滿手滿臉。他一邊大嚼一邊喊：'還不動手，別裝正經了。'大家哄然而笑，立刻圍上去抓螃蟹。......毛澤東心血來潮，喊：'嘿，咱們合個影吧?照張像。'嗷!大家一哄而起，立刻包圍了毛澤東。簇擁著，就那麼光不哧溜，隨隨便便，熱熱鬧鬧地合了一張影，一張難忘的合影。"讀到這裏，我們作為讀者也受到了極大的感染。毛澤東的情感動員了他周圍人們的情感，與他一同享受著那種人間最真最美的、最為聖潔的時刻。
14注意小節點石成金
許多時候，領導者隻要注意一下人的感情上的細枝末節，就會產生驚人的效果。通過美國著名企業家瑪麗?凱的事例你可以深刻認識到這一點。
有一次，瑪麗?凱和另外五十七位推銷員為了得到一個獎賞--到總裁家作客--而做了一次為期十天的推銷旅行。那是一次極難熬的旅行，他們以車為家，日夜推銷，途中還有幾輛車出了問題。但是那個獎賞的誘惑足以抵銷這些。他們心中充滿了渴望。
當他們最後被邀請到總裁家時，卻隻被允許在花園中走走，根本沒有機會和他見麵，這使他們感到失望!在回去的路上大家都很少說話，非常沮喪。
還有一次，瑪麗?凱參加了一個推銷講習，最後非常想和那位剛做了一篇激勵士氣的演講的經理大人握握手。她在隊伍中站了三個小時，最後好不容易輪到她，但是他竟沒拿正眼看她，甚至也許沒有察覺和他握手的是什麼樣子的人。他的眼睛從瑪麗?凱的肩膀上望過去，他在看隊伍還有多長，我們也很累!她感到受了傷害，甚至侮辱。
後來，瑪麗?凱也有很多次站在長長的隊伍前，和上百人做長達數小時的握手。一旦她感到自己很疲勞了，她總是想起自己以前排隊和那位經理握手的情形。她就立即打起精神，直視握手者的眼睛，盡可能地說些比較親切的話，也許隻是幾句簡短的閑談，如"我喜歡你的發型!"或"你的衣服漂亮極了!"盡可能給予對方全部注意力。
15學會說"不"
公司不是慈善機構，管理人員為了維護公司的利益，必須執行某種令他不愉快的工作，這時，管理人員必須使用最有耐性的方式。瑪麗?凱說：
"舉個例子：一個人要求不合理的加薪。他也許會說：'我太太剛剛失業了，我們還有兩個孩子在讀大學，所以我需要加薪。'一個優秀的管理人員也許可以表示同表，但他不能答應下屬的如此要求，為了公司，任何一個管理人員都隻能說不。"
"我知道，這個回答很容易令對方不愉快，但這種回答是管理工作中不可避免的，我隻能試著將其轉向積極的方麵。我希望那名員工將'不'的回答變成要達到更高成就的動機。我用四個步驟來做這件事。"
"(1)我必須讓每位員工相信任何決定都不是專製的，因此我所做的第一件事是傾聽和複述他的問題，這是向員工保證我完全了解他的問題所在。"
"(2)我會將他被拒絕的原因用合理的方式陳述出來。"
"(3)我直接了當地回答'不'，這可使對方建立起對你的信任和尊敬，不要讓別人胡亂猜測你的真正意圖。"
"(4)最後，我會試著建議員工是否可以由別的途徑達到他的目的。例如對那位要加薪的員工，我會說：'比爾，我對你太太的失業也感到很難過。但你不妨這樣想，她也許可以因此而從事另一個新的職業，你甚至可以幫她找到她的真正才能。每個人都有卓越的潛能。你為什麼不利用今晚好好和她談談，看她真正想做的是什麼。'"
體恤員工是應該的，但對不合理的要求一定要說"不"。