第十八卷 當斷則斷，賭成大贏家
第一章 危機當頭精神不能倒
危機中，最怕的是恐慌情緒。
恒大集團當時是63000多人，我們中層以上的領導，包括地區公司部門以上的領導是900多人，當時那麼困難，沒有一個中層以上領導離開恒大，這是讓我感到非常驕傲和自豪的事情。恒大有非常優秀的領導者和非常優秀的員工隊伍。
降價並不可怕，危機就是危險和機遇，可怕的是恐慌情緒引發的惡性降價，危及整個國家的經濟穩定和金融安全。
——許家印談2008年上市失敗危機
【背景分析】
許家印本人在恒大IPO失敗後的那段時間裏，依然談笑風生，並未顯得有壓力。但總裁夏海鈞知道，許家印當時麵對的情況有多糟。恒大上市受阻是在2008年的4月，7月恒大就必須交付41億元款項，那是2007年底搶拍的地王“廣州麻絹廠”的地款。不僅如此，恒大還必須麵對相繼到期的各大銀行貸款。
當時許家印心中已經有了應對的方案：“我們還有兩個王牌在手裏麵，一是通過恒大正在建設的36個項目銷售回籠資金；二是拿一大批項目進行合作。”但是為了公司的長遠發展，恒大沒有選這兩條路，最終許家印走了第三條路，增資擴股。這條路十分理想，但也十分難走。畢竟市場對恒大的信心不足，銀行怕恒大，投資人也怕恒大，想要融資難上加難。
就在這樣的情況下，許家印還是憑著冷靜的思考，頂住了外界的壓力，成功從香港整合了資金。恒大的團隊在這一時期的表現也十分出色。許家印每次談到他的900名中層在恒大麵對危機時沒有離開一事，都顯得十分驕傲。他一直認為，這證明了恒大團隊麵對危機的信心和勇氣。
很多時候，“倒下”的論調是輿論造成的。當時十個人當中，有九個人認為恒大過不了這一關，但許家印心中有底，他說：“我們的情況，離他們所想象的還遠著呢。”
【拓展透析】
許家印知道自己的家底，因此才能做出冷靜的判斷。有時真正考驗管理者的不是平穩時期的發展，而是麵對危機時的信念和精神。麵對危機，管理者需要一種“偏執狂似的自信”，比如史玉柱在《征途》研發的最初階段，走了不少彎路，第一筆投資殆盡，產品還是很不成熟。麵對團隊士氣的低落，麵對未來前景的不可預期，史玉柱以一種沒有退路的偏執，說服相關團隊追加投資，這才有了後來逐步定型的《征途》。
企業家就要像一支箭，隻要開弓，就不會回頭。不但要對自己的事業充滿信心，而且不輕易受外界影響，在挫折麵前堅韌不拔、永不放棄。
2007年史玉柱以“堅韌之魅”，入選“2007年中國魅力50人榜單”之“六大經濟人物”。失敗之後能夠再度崛起是他獲得此獎項的一個重要原因，他說：“對於今天巨人網絡的成功，當初的失敗是一筆財富。失敗之後可能有兩種人，一種人是精神上被打擊得太狠了，一蹶不振；另外一個是失敗了，但是，頑強的精神還在。隻要精神還在，完全可以再爬起來。我一直有一個想法，失敗是成功之母，成功是失敗之父。”
在參加《對話》節目時，張樹新曾問史玉柱：“你有沒有垮？”史玉柱很肯定地回答：“沒垮，肯定沒垮。我是沒垮，垮了就不敢坐這兒了……”
從1997年到2000年這4年中，史玉柱一直在臥薪嚐膽，企望東山再起。在他身上，顯現出執著堅韌的魅力與價值。回憶在南京的那段隱居生活時，史玉柱說：“中山陵再往前走，有一片樹林，我經常帶一本書，然後帶一個麵包，在那裏為自己充電。”
柳傳誌認為史玉柱之所以再次成功，最關鍵的是他的意誌、品質。他說：“企業家本身是不是有一定的先天性呢？我就老在琢磨這些事，因為在我們投資以後，是需要有好的企業家出現的。總體來講，應該兩個方麵都有，一個先天的意誌、品質可能不是學得來的，有的人有好的意誌、品質，他自己沒發現，他要被激發。
失敗有兩種，一種是事業失敗，另一種是精神失敗。很多企業在事業失敗以後，精神上也失敗了。如果在事業失敗後，精神不敗，那麼企業一定可以重新站起來。
第二章 斷臂求生
危機麵前，有時隻能忍痛割愛。
我們那時候賣的房，到現在都很心痛。不過沒有辦法，賣房是要根據當時的市場情況的。
——許家印談打折促銷
【背景分析】
在上市擱淺後，2008年10月，許家印決定“十一”期間恒大地產在全國18個城市的樓盤以全線7.5折的價格銷售。用許家印的話說，這是一種“斷臂求生”的做法。這次打折，實際上是對恒大“開盤必特價”策略的重新啟用。這一策略恒大從1997年起一直用了10年，直到2007年時時才有所改變，不過此次麵對IPO上市失敗引起的資金鏈緊張，許家印決定再次啟用。
當時，恒大拿出近2萬套住房，采用超低價銷售策略麵世，同時，還有200多萬平方米的建築麵積讓利於消費者。這種方式恢複了人們對房地產的信心，也讓恒大順利度過了“寒冬”。大規模促銷力度和規模，為許家印回籠了50億元資金。
談到這次促銷時，許家印也有些痛心，但是就像他一貫強調的，沒有賣不出去的樓盤，隻有賣不出去的價格。麵臨突如其來的危機時，必須做到當斷則斷。
實際上，除了解決了資金缺口問題，這次大促銷使得人們更加信任恒大品牌，恒大地產擁有了更多的忠實追隨者。
【拓展透析】
在企業所處的行業發生重大變化時，企業往往要對自己的經營戰略作出適當的調整。實際上，新的戰略定位常常是因為行業的變化而出現的，而那些沒有任何曆史束縛的新進入者往往更容易占據新的戰略定位，這就要求企業在選定新的戰略定位後迅速找準新的切入點，並做出一定程度的取舍，同時建立一套新的互補性活動係統，進而獲得可持續發展的優勢動力。在危機到來時，企業隻有敢於忍痛割愛，狠心砍下那些盡管現在看來利潤還算不錯，但不利於企業長期發展的戰略規劃項目，才能專心致誌地投身於企業的長遠發展戰略中，使企業未來的發展更加順暢。萬科集團就是一個能夠“忍痛割愛”的企業。