3多重通路衝突
多重通路衝突（Multichannel Conflict）是指當製造商建立兩條或兩條以上的通路，且彼此在同一市場相互競爭時所產生的衝突。譬如，當Levi Strauss同意在其傳統的專營店銷售外，也將其牛仔褲產品賣給西爾思（Sears）與JC Penney這兩家大零售商店時，便遭到專營店的強烈不滿；一些服飾製造商，如Ralph Lauren、Liz Claiborne與Anne Klein等，開設他們自己的商店時，那些平時銷售他們的服飾的百貨公司即大為不滿；當固特異公司把暢銷的輪胎品牌讓西爾思、Wal-Mart和Discount Tire等大型零售店去經銷時，也曾使其他的獨立經銷店大為惱火。
（二）通路衝突的控製
通路衝突有時會形成良性的競爭，讓通路成員更加賣力，從而有助於提升整個通路的績效。但通路衝突有時則會造成力量的抵消，降低通路的整體績效。為避免或降低通路衝突的不利影響，對通路衝突必須加以管理。每個通路成員的角色應明確定位，以免因角色模糊或混淆而造成不必要的衝突。
通路衝突控製方法有以下幾種：
1溝通
防止通路衝突的一個很重要的條件就是要實現通路成員之間的良好溝通。因此，如何促成通路成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷衝突管理工作的一個重要方麵。
2確立共同目標
推廣通路既然是合作係統，那麼一定要由合作者確立共同的奮鬥目標以及共同的合作價值觀。這通常是管理通路的最重要的內容，也是處理通路矛盾與衝突的主要方法。共同價值觀的核心是增進各個成員對通路合作、相互依賴性的認識。這種方法特別適用於通路成員感覺到環境威脅，而且對他人力量有明顯的依賴需要的情況，例如在出現強有力的競爭性通路、市場競爭日益激烈、消費者需求發生變化或者法律環境發生變化之後，讓通路成員確立共同目標，能夠較為有效地緩解通路矛盾，遏製通路衝突。
3激勵機製
分銷商需要激勵。使他們加入通路的因素和條件已構成部分的激勵因素，但仍需企業不斷地督導和激勵。企業不隻是利用分銷商銷售商品，也是把商品出售給分銷商。對分銷商的激勵要注意以下兩點：
一是要從價格政策、買賣條件、分銷商的地區權利、雙方應提供的特定服務內容來規範通路成員的權利和義務。
二是通過開展促銷活動，從資金資助、協助經營、提供情報等方麵對通路成員進行激勵。
4構建長期合作關係
構建長期合作關係是管理通路衝突的一種方法。
精明的企業會與通路成員建立長期合作關係，這類企業會詳細了解它能從通路成員那裏得到什麼，以及通路成員想從企業那裏獲得什麼。所有這些都可從市場覆蓋麵、產品可獲性、市場開發、尋找顧客、技術方法與服務以及市場信息來源等方麵來測量。同時，企業都希望通路成員能支持其發展戰略，並按照通路成員遵守企業有關規定的情況來建立報酬製度。
5建立戰略聯盟
管理通路衝突最有效的方法就是設法讓通路成員建立產銷戰略聯盟。
所謂產銷戰略聯盟，是指從企業的長遠角度考慮，“產”方和“銷”方之間通過簽訂協議的方式，形成風險—利益聯盟體，按照商定的分銷策略和遊戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規範銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰略聯盟。
產銷戰略聯盟根據其緊密形式可以分為會員製、聯盟性質的銷售代理與製造承包製和合資、合作、互相持股的聯營公司形式。產銷戰略聯盟屬於關係營銷的範疇，其最大的特點是參與聯盟的企業具有共同的戰略聯盟目標。
當通路麵臨外來威脅時，比如出現了強有力的競爭通路、立法的改變或消費者需求的改變等情況，通路成員會為實現他們共同的目標而緊密合作。緊密合作不僅能夠戰勝威脅，而且能使各通路成員明白緊密合作追求共同的最終目標的價值。
作為企業的通路管理人員，就不能隻是被動地等待著通路成員認識到追求共同目標價值的那一天的到來，而應當主動創造條件，及早使通路成員意識到緊密合作的重要性。
6利用仲裁、法律手段
當衝突的結果導致銷售業績下降、營銷目標難以實現時，就應該采取慎重的處理方法了。一般來說，應該采用先禮後兵的思路，先協商，再調解，後清除。如果造成通路成員嚴重的經濟損失，有時就得利用仲裁和訴訟了。
利用仲裁解決問題時，需要第三方的加入。用仲裁來解決問題很普遍，但事實上往往不能解決問題，主要是因為很少能找到一個合適的仲裁人，並且提出一個大家都能接受的建議。也許仲裁方會提出一個建議，而矛盾雙方不一定都能接受。