選人為何多失敗？
文/黃鐵鷹
骨幹 GE 百度 北大 韋爾奇 伊梅爾特
缺少真正的骨幹，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對自己的管理層滿意嗎？相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”
員工是衝著企業來的，但是能留下來並發展成為好員工，則是因為有好的管理者。骨幹一定會培養出一群能幹的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。
於是，擺在天下老板麵前的共同難題是，怎麼尋找骨幹人才？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養，然後擇優選用。
可是問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相麵先生和多麼科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。
有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什麼選擇依然如此之難？
這就是企業管理最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！
因為人是活著的，管理企業是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理者就不是那麼輕易能做到的。什麼叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什麼相關學曆，一步步從基層幹上來的人頂用的原因。於是，老板們犯愁了。管理職位就這麼幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀！
那麼，把別的企業訓練好的人挖來是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。
人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經常會發現，一個被所有人都看好，年齡、經曆、學曆、專業、人品都優勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業績。
更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾經兢兢業業能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。
於是，老板們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心髒，任何組織都經不起頻繁的心髒手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間，我親自為14個企業挑選過總經理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業務和團隊元氣大傷，也讓我自己處於走投無路夜不能寐的崩潰狀態。
所以，即使像GE那樣世界頂級的企業，選人時窮盡世界上最先進的各種評估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當然也不能解決比GE小一些企業的選人問題。
骨幹是“用”出來的，而不是“選”出來的
後來，隨著我選擇和使用管理者的經曆越來越多，我逐漸明白了“伯樂相馬”純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且後者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日後用對了人。
人是最能適應環境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越幹越能幹；在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。這如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。