第五章 以最小的投入，獲得最大的效果
第五章 以最小的投入，獲得最大的效果
事半功倍，不要事倍功半
發明家托馬斯?愛迪生在發明白熾電燈時，想要知道燈泡的容量，但由於手上工作太多，便讓助手幫助他量一下一個沒有上燈口的玻璃燈泡的容量。過了很長時間，愛迪生已經把自己手上的工作都做完了，助手還沒有把燈泡容量的數據送過來。於是，他便來到助手的實驗室。
進門時，愛迪生看見助手正在桌子旁邊忙碌地演算著，桌上堆滿了很多演算用的稿紙。愛迪生便問他在幹什麼。助手回答：“我剛才用軟尺測量了燈泡的周長、斜度，現在正用公式計算呢。”愛迪生笑了笑，然後對助手說：“你可以用簡單的方法。”說著，他便向燈泡裏注滿了水，然後交給助手說：“你把燈泡裏麵的水倒在量杯裏，這樣就可以知道燈泡的容量了。”
解決一個問題為了達到事半功倍的效果，就要選擇更簡單、更快捷、更高效的工作方法。
曾經有兩家日用品公司發生了一個同樣的問題：公司接到顧客投訴，說他買的一盒肥皂裏麵是空的。
我們看看這兩家公司都是如何處理的：
第一家公司接到顧客投訴以後，立刻通知生產線暫時停止生產，並且從包裝部門一直檢查到銷售部門，直到找出肥皂到底是在哪一環節遺失的。
然後，公司經理要求工程師解決這個問題。
很快，工程師設計了一個配備高分辨率監視器的X光設備，它需要兩個人來監控通過生產線的肥皂盒，以保證其中沒有空盒。
另一家日用公司遇到的也是同一種情況，但是一名普通雇員用另一種方法解決了這個問題。
他沒有使用X光監視器，也沒有使用其他昂貴的設備，而是買了一個大功率的工業風扇；然後將風扇擺在生產線旁，當裝肥皂的盒子逐一在風扇前通過時，空盒便會被吹離生產線。
盡管兩家公司都將問題解決了，但毫無疑問，第一家公司花費的成本和代價比第二家高昂得多。第一家公司是事倍功半，而第二家確實事半功倍。
很多事情解決起來很簡單，並沒有看上去得那麼複雜。如果把一個簡單的問題想得過於複雜，那麼隻會讓我們事倍功半。
下麵是一些國內外知名的效率專家所提出的一係列最實用的工作原則和方法，希望能夠為你的工作帶來一些積極有益的啟示，在工作中做到事半功倍：
1．恪守簡單原則，將簡單觀念貫穿於工作的過程中。
調查顯示，成功企業的優秀業績很多歸因於對簡單原則的嚴格遵守：確立簡單、現實的目標，通過簡單的結構和簡便快捷的程序實現目標。
2．清楚了解工作的目標與要求，可避免重複作業，從而減少發生錯誤的幾率。
工作的目標對你的工作會有什麼樣的影響?這個目標對你的意義是什麼?當你搞清了以上問題後，再開始工作。
3．懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度。
對比較熟識的同事、朋友，或者完全不相識的人，可以直截了當地拒絕不合理的要求，不需要理由；對客戶或者不太熟識的同事，要采取間接、委婉的方法拒絕不合理的要求。要考慮如何合理地相互幫助，才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎。
4．主動提醒上級將工作排定優先級，可大幅度減輕工作負擔。
你的上級無暇了解你工作的狀況，你應以公司效益為重，將上級交代的任務分出優先級，並向上級彙報。既可以將重要的工作花更多的精力去做，又可以將緊急的工作優先做。
5．報告時要有自己的觀點，隻需少量但足夠的信息。
寫文件、報告應內容精簡、切中要點，最重要的是能夠促使大家快速地作出決策。這是每一家企業都需要的。
6．過濾電子郵件，回郵精簡。
有效過濾電子郵件，讓自己的注意力集中在最重要的信息上，電子郵件內容要盡量使要點突出、語言簡練，節省寫郵件的時間，並增加對方響應的機會。
7．當沒有溝通的可能時，不要浪費時間。
當完全沒有溝通的可能時，就不必再浪費時間和精力，做無謂的溝通努力或者嚐試改變。
8．先為企業奉獻，取得信任，再爭取資源。
當你能為公司創造效益，並為公司作出了貢獻時，自然能取得大家的信任，獲得資源，從而為企業提供更多的價值。不想“付出”，隻想“索取”，往往使工作和溝通變得很複雜。
9．專注於工作本身。
專注於工作本身，而不是績效考核的名目，才能真正有好的表現。
10．做好環境管理。
一個人的工作次序與他所處的工作環境有很大的關係。
辦公桌整理得有條不紊，就避免了混亂，時間就不會在找這找那中溜走。加拿大知名企業家保羅?威克多說：“一個辦公桌上堆滿很多文件的人。如果能把他的桌子清理一下。留下手邊急於處理的一些，就會發現他工作起來將更容易，也更實在。我稱之為‘家務料理’，這是提高效率的第一步。”
的確，辦公環境的雜亂常常會讓一個人在煩躁中度過一個效率低下的下午。無論你是一個高層領導，還是一名普通員工，如果不注重收拾自己的辦公環境，都會在找東西上浪費很多時間。
即使你現在正在做一個項目，那也要在每次下班後把文件檔案整理好，將目前不需要的各種書籍、文件夾、筆記和其他各類材料收到櫃子裏放好，為第二天繼續工作做好準備。這樣，你在第二天到辦公室時會發現一切都井然有序。心情好自然工作效率高。
關鍵的少數和次要的多數
早在19世紀末，意大利經濟學家帕累托研究英國人的財富和收益模式時發現，占人口少數的富人占有社會財富的大部分，而占人口總數絕大多數的窮人卻處於貧苦的邊緣，即發現了“關鍵的少數和次要的多數”的規律。這種“關鍵的少數和次要的多數”的關係就是80/20法則，又稱為帕累托法則，即指20%的事態成因，可以導致80%的事態結果。
80/20法則對工作的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也隻能取得20%的成效。你應該將時間花在關鍵的少數問題上，因為解決這些關鍵的少數問題，你隻需花20%的時間，即可取得80%的成效。
某部門主管因患心髒病，遵照醫生囑咐每天隻上班三四個小時。他很驚奇地發現，這三四個小時所做的事在質和量方麵與以往每天花費八九個鍾頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他隻好將它花在最關鍵的工作上。這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。
理查德?科克在牛津大學讀書時，學兄告訴他，“沒有必要把一本書從頭到尾全部讀完，除非你是為了享受讀書本身的樂趣。在你讀書時，應該領悟這本書的精髓，這比讀完整本書有價值得多”。這位學兄想表達的意思實際上是：一本書80%的價值，已經在20%的頁數中就已經闡明了，所以隻要看完整本書的20%就可以了。
理查德?科克很喜歡這種學習的方法，而且以後一直沿用它。牛津並沒有一個連續的評分係統，課程結束時的期末考試就足以裁定一個學生在學校的成績。他發現，如果分析了過去的考試試題，把所學到知識的20%，甚至更少的與課程有關的知識準備充分，就有把握回答好試卷中80%的題目。這就是為什麼專精於一小部分內容的學生，可以給主考人留下深刻的印象，而那些什麼都知道一點但沒有一門精通的學生卻不盡如考官之意。這項心得讓他不用披星戴月終日辛苦地學習，但依然取得了很好的成績。
理查德?科克到殼牌石油公司工作後，在可怕的煉油廠服務。他很快就意識到，像他這種既年輕又沒有什麼經驗的人，最好的工作也許是谘詢業。所以，他去了費城，並且比較輕鬆地獲取了Wharton工商管理的碩士學位，隨後加盟一家頂尖的美國谘詢公司。上班的第一天，他領到的薪水是殼牌石油公司的4倍。
就在這裏，理查德?科克發現了許多二八法則的實例。谘詢行業80%的成長，來自專業人員不到20%的公司。而80%的快速升職也隻有在小公司裏才有——有沒有才能根本不是主要的問題。當他離開第一家谘詢公司，跳槽到第二家的時候，他驚奇地發現，新同事比以前公司的同事更有效率。怎麼會出現這樣的現象呢?新同事並沒有更賣力地工作，但他們在兩個主要方麵充分利用了二八法則。不久後，理查德?科克確信，對於谘詢師和他們的客戶來說，努力和報酬之間也沒有什麼關係，即使有也是微不足道的。
一個做事高效的人應當忙於要事，而不是一味地努力，像頭老黃牛隻知道一味地低頭向前。
像理查德一樣，工作中有許多人是實行80/20法則的典範，比如下麵的兩個管理顧問，你可以從他們身上得到啟示。
一個是傑克，全公司裏除了創立者之外，他是唯一一個不是工作狂的人。沒有人知道傑克如何運用時間，也不知道他的工作時數是多少，但他的確逍遙自在。他隻參加重要客戶的會議，把所有精力拿來思考如何在與重要客戶的交易中增加獲利，然後再安排用最少人力達成此目的。傑克的手上從未同時有三件以上的急事，通常一次隻有一件，其他的則暫時擺在一旁。
另一個是詹森。他的辦公室很小，裏麵還有很多其他同事，是一個非常擁擠且嘈雜的辦公室，有人打電話，有人正準備著向客戶做報告，屋子裏到處是聲音。
但詹森好比一片平靜的綠洲，把注意力全部集中在分內的事上，他在運籌帷幄。有時他會帶幾位同事到安靜的房間內，向他們解釋他對每一個人的要求，不隻是講一兩遍，而是再三說明，務求交代所有細節。然後，會要求同事重述一遍他們即將進行的工作。詹森的動作慢，看似毫無生氣，且近乎半聾，但他是非常棒的領導者。他把所有時間都拿來思索哪件工作最具價值，誰是最合適的執行者。然後，緊盯著事情的進度。
在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關係。關鍵的小投入，可以得到多的產出；關鍵的小努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。
因此，在工作中，我們同樣需要把握“關鍵的少數”，才能夠產生事半功倍的效果。瑣碎的事情往往會消耗大量的時間和精力，而產生的效益卻並不大。所以，職場人士要想使自己忙碌的價值最大化，就要把自己的時間和主要精力都集中在那最有價值的20%的工作上。