附 總裁聲音
附 總裁聲音
天變人變模式變
天變，人變，道亦變。如果把企業模式看做“道”的一種，那麼，環境變了，消費者變了，模式也就要發生相應的轉型。
在經濟全球化的今天，我認為一個成功企業應該注重5種模式轉型。
1采購模式：由一國向全球轉型
每個大企業都是由小企業做起來的，在企業規模很小的時候，視線往往隻能在本國內逡巡。但隨著企業規模的壯大，一些企業及時轉型，把采購觸角伸到全球，走上了一條“用全球資源做全球市場”的道路，而另一些企業則囿於既往慣性，仍然“眼睛向內”，這實在是一種很大的損失。
蒙牛自創立起，主體設備的采購便是全球性的，但像奶罐等一些附屬設施的采購則選擇了國內招標的模式。今年我們興建全球頂尖的高智能化生產基地時，決定所有設備均向全球招標，結果，從國際上采購回來的新型奶罐，質量更優，而價格卻隻有國內同類產品的三分之二。這就是全球采購的力量。
對於多數工業企業來說，采購成本都是總成本中最大的一塊，因此，打開全球采購這扇窗就等於打開一個魔術般的新世界，風光無限：通常總成本降低幾個百分點，總利潤往往就可以翻一番！
2研發模式：由獨立向聯盟轉型
研發是個“種子問題”。“種子問題”帶有根本性，在當今國際競爭中，缺乏研發力也就等於沒有競爭力。
雖然“官產學研金”相結合的提法由來已久，但我國企業多數在研發上還是遵循著“我的種子由我栽”的自給自足模式。
實際上，如果沒有研發國際化，就很難講徹底的市場國際化。公司建立高科技乳品研究院，就是為了在自主創新領域打造“製高點”。
除了企業聯姻，除了產學結合，除了獨家買斷，對於弱勢企業來說，“拿來主義”式的學習也是研發國際化的路徑之一。
3銷售模式：由營銷向“營心”轉型
人們常說：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。這裏所說的“做人”，應該推而廣之，不僅包括本企業的人，也包括全社會的人。
從全世界的競爭規律看，當兩個企業產品質量相當的時候，人們並不在意眼花繚亂的自我推銷，但在意你的良心、誠心、愛心，隻有那些積極承擔社會責任的公司才能贏得人們的尊重——這就是“營心”。
企業做好事的時候，常常有人發問：你們這是“純公益活動”，還是“營銷行為”？我們可以反問他：這兩者能夠涇渭分明嗎？公益行為造福社會，公益行為也提升企業品牌——兩全其美，這難道有什麼不對嗎？好人得好報，這才是全社會的正義邏輯，這也是好人好事得以可持續發展的基本前提。
4管理模式：由範本向人本轉型
定時定地定範式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理“範本”。
有些工種是離不開這種“範本”的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由範本向人本轉移。
有一個小例子。前幾年，我們總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀嚴明”，其實一點也不人性化。比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶裏倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水罷，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也並非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓後，我們就把這一條取了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利於提高效率的雙善之舉嗎？
還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對於一些創造性工種，我們不管過程，隻管結果，反而更佳。
所以，範本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利於提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。
5競爭模式：由窄幅向寬幅轉型
由競爭思維到競合思維，有時很易有時又很難。
但從窄幅競爭到寬幅競爭，卻是人人可為，立竿見影。
比如，一個單位的兩個人，如果死掐著爭一崗一位，爭到了便誌得意滿，爭不到便垂頭喪氣，那麼，我們說，這兩個人是窄幅競爭。如果把眼光放遠一些，目標放高一些，放到十年八年的全社會大坐標中去定位，那麼，現在所爭搶的就未必真的值得爭搶，因為你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因為有太多的替代方案甚至更優方案恭候著你，這就是寬幅競爭。
現在再回想一下，你上中學的時候，有沒有爭搶過當時看來如果得不到簡直就不得了的目標？比如某年度的三好學生，某年度的班長，某年度田徑比賽的第一名……這些目標就當時當地的窄幅看，天字第一號；但如果放到整個人生大坐標的這個寬幅中去看，有什麼大不了的？你完全可以把精力放到別的可以影響終身的大目標上。
企業競爭也是這個道理。比如：要是一家牛奶企業隻知道與別的牛奶企業爭奪市場，那它就是窄幅競爭；如果這家牛奶企業既知道與牛奶企業爭奪小份額，又知道與整個飲料行業爭奪大份額，這就是寬幅競爭。事實上，這個“幅”還可以更寬，發達國家的居民喝的奶比吃的肉多，而我國居民吃的肉比喝的奶多，這裏麵的此消彼長是由觀念和習慣左右的——這樣，“競爭幅”就更寬。
所有行業的所有企業，當你不再坐井觀天而奮力跳到井外的時候，都可以找到比“井”更廣的“競爭幅”。
鍋裏挺一挺，碗裏全都有！由窄幅競爭向寬幅競爭的轉型，給行業打開了新的天地，使企業飛翔的領域更高更寬更遠。
擇師論
與螳螂作戰，你的胸懷會越來越小；與蝸牛伴跑，你離冠軍的寶座不是近了而是遠了；與結巴子辯論，你有成為第二個結巴子的危險。我們要建立學習型組織，不管是師於自然、師於生活，還是師於書本、師於人物，擇師是個首要問題。
“三人行，必有我師”——正確嗎？正確。要學嗎？不盡然。此三人中有師，彼三人中也有師。師與不師，師此師彼，有個機會成本問題。每一個生命都不可重複，選擇了二流就錯過了一流！師個諸葛亮，學個諸葛亮；師個臭皮匠，學個臭皮匠；師個老巫婆，學個跳大神。師優者優，師庸者庸。
過去講“拿來主義”，不管三七二十一，先占有，後挑選！這是短缺經濟時代的“聖旨”，因為拿得慢了就會兩手空空。現在是過剩經濟時代，主要矛盾不再是“有與無”，而是“優與次優”，擁抱月亮就會錯過太陽，貪戀芝麻就會漏過西瓜。多少人八麵伸餌，要我們吞下（占有），然而一旦吞下，我們還有新選擇的餘地嗎？所以，世易時移，因時順變，“先占有，後挑選”須變作“先挑選，後占有”，是為“新拿來主義”！這是過剩經濟時代的“圭臬”。擇業如此，擇婚如此，擇師如此……但有選擇，莫不如此。
我認為學習有三種境界：知、悟、用。“知”是萃取——有選擇地學習；“悟”是升華——有發現地學習；“用”是結晶——有創造地學習。擇師於書本與人物，解決的往往是“知”的問題；擇師於自然與生活，才能解決“悟”的問題。第二個說萬有引力的，源於“知”（引述）；第一個說萬有引力的，源於“悟”（發現）。由能“知”到能“悟”，猶如鯉魚跳龍門；由能“知”能“悟”到能“用”，賽如跳過龍門後，創造一個新生態！
擇師也有境界問題。同樣是師法自然，師虎者獨，師狼者群，師牛者勤，師狐者詐；師山者仁，師水者智，師竹者直，師藤者繞。以螻蟻為師，苟苟於一己之私；以天地為師，皇皇於萬眾之公。老鼠不說摘星星，駱駝不提打地洞，海豚不練登山功，犛牛不修泅水術。擇師是個技術問題，也是個戰略問題，“有其師必有其徒”隻是果，“有其徒必有其師”才是因；“名師出高徒”也隻是果，“高徒擇名師”才是因。
最佳雇主：讓員工“51%給自己幹”
1怎樣才能使員工更快樂？員工給自己幹活最快樂。生產隊的社員、國營工廠裏的工人，往往越幹越不快樂。我們要把給自己幹與給社會幹結合起來。51%給自己幹，其餘的給別人幹、單位幹、國家幹、人民幹。也就是說，要讓“給自己幹”控股。
當然，世界上不可能有100%的為自己幹。
我們有句話：“要想知道，打個顛倒。”我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這裏吃吧。”於是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之後到了單位，就特別希望領導能夠尊重、關心、重視。現在反過來想想，我們的員工何嚐不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。
但有些走上管理層的幹部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。
2給別人幹，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己幹，即使賠了，也是有悔無怨。
一些人在大集體中幹活的時候，琢磨的是怎麼樣多拿一點，少累一點。當他們為自己幹的時候，就變成了另一種樣子。
有的開了一家小店，風裏來雨裏去，吃飯都沒正點，可是，一年到頭，算來算去，最後又把門關了，說“沒賺錢”；有的好點，沒賺錢賺了點貨……雖然如此，還是很快樂；即使不快樂，也是親近者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，幹活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己幹得有價值。由此，我終於體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己幹”控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態度問題；實施鄧小平理論後，再也不用擔心“態度問題”了。
有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數算工錢，每天最多處理6000平方米。後來加了點兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結果，第二天就突破一萬平方米！人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為製度不一樣、態度不一樣，速度也就不一樣了。
世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒；為了奪位，可以弑父。從曆史規律看，在權力和利益麵前，有時連父子關係、兄弟關係都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己幹”。
38年前，蒙牛成立時就是那麼幾條槍，十幾個人。現在，光生產基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。
高管團隊的直係親屬是不準進企業的。我們在企業裏的“親人”，就是那些與我們的血統沒有一點瓜葛的人。
蒙牛的成長性在世界乳業中是排名第一的，用中央電視台說的話，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。
這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農快樂，數十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今後能不能發展，關鍵看能不能讓他們快樂。
從物質上，我們要堅持“共同富裕”；從精神上講，我們要堅持“共同快樂”。
我們的衛生工就非常快樂，特別關心企業的事情，對企業有建議，還不留名。這種員工不僅有歸屬感，而且有成就感。
4企業要真正尊重員工，必須強調“機會均等”。
2003年我們以市場化模式興建住宅小區，當時總部地區有7000多名員工，工會讓每個員工都簽交了書麵意見：要不要房子，要多大的房子，自己貸款自己承擔風險與企業無關。
和諧和諧，“口”中有“禾”（糧食）則“和”，“皆”能暢所欲“言”則“諧”。
通過全員征求意見，有300多人要房子。我們就撬動市場杠杆為這380多人蓋了房子。兩年後，房產大為緊俏。有人問：“其他員工是否滿意？”我說：“滿意，所有人的意見在我們工會檔案室裏放著呢！”
如果說我們企業裏有什麼東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。
我個人在董事長、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎金，我算了一下，80%用在了員工和弱勢群體身上。而建立“老牛專項基金”後，它的收益則完全用於各項社會公益事業。
5一個企業有沒有競爭力，關鍵取決於員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動力”。如果有誰把“原始的核動力”搞下降了，他的市場地位就會每況愈下。