第12章 精於管理，小銷售員到大決策者的蛻變
第一周精於企業管理
業績注重落到實處
重點預習：
銷售管理者要明白理想與現實的差距，既要暢想未來，也要緊跟計劃落實情況，及時跟進，及時采取措施。
案例導讀：
有兩個銷售員A與B，A銷售員今年報告的銷售目標是一千萬，B報的也是一千萬。結果A完成了五千萬，B完成了九百八十萬。這個結果，從獎勵角度來看，你肯定不會獎勵B，而要獎勵A，因為B沒有完成任務，A則超額度地完成了任務。但是，如果一個銷售經理或一個銷售員，他老在想自己的利益，想拿超額獎金，能做五千萬卻隻報一千萬。結果，原材料采購都按照彙總的數額進行，生產計劃也安排好了，但他超額了，生產計劃打亂了，還有臨時加貨、加班、水電等超出預算的成本。因此，在銷售增加的背後，巨額的成本也會增長。這樣報目標他一個人得利了，對企業和其他人則造成很大的壓力，所以從整體考慮，必須從根源上杜絕這種現象。
應對指南：
報目標的人有三種類型：第一種是老實型，就是自己能做多少就報多少；第二種是老奸巨猾型，明明能做三百萬，卻隻報一百萬；第三種是好大喜功型，明明隻能做一百萬，他卻拍著胸脯說能做三百萬。所以，麵對下屬報的目標，一定不要盲目滿足或悲觀，而要考察他說的目標是否具備真實性。目標的來源並不是拍胸口拍出來的，而需要報告分析，可以套用公式分析得出。這與績效評估相匹配，所以考核、目標和薪酬是一體的，不能單設。很多公司的薪酬製度，底薪多少，加多少提成，然後再發點獎金，給點補助、電話費、交通費等。這種製度很普遍，但是不可能真正把銷售做好，因為薪酬與目標考核兩者必須匹配，他們應該是相互關聯的循環體係，包括成本測算在內，是同一個循環係統。係統搞好了，才能讓資源利用最大化。
溝通技巧靈活，讓員工認同目標
重點預習：
在把公司目標轉變成團隊目標，把團隊需求轉化為員工需求的過程中，一定要保證溝通的質量，避免不能起任何效果的廢話、空話。
案例導讀：
李義最近在追一個女孩子，他想請她吃頓飯，如果他說：“我今晚在樓下等你，請你吃飯好不好？”女孩子如果不是跟他特別熟，就會拒絕他：“不好。”但如果他說：“你說我今天請你吃中餐還是吃西餐？下了班我來樓上接你還是在樓下等你？”隻要她從中做出選擇，他的目的就能達成。這樣無疑提高了她接受邀請的概率。
應對指南：
孫子兵法中說：“上下同欲者勝。”“同欲”就是有共同的目標，如果我們的銷售團隊能夠做到目標統一，那麼，再大的困難都很容易克服，再驚人的業績都能創造出來。因此，把公司的銷售目標變成員工的目標是完成業績的關鍵環節。
怎麼把公司的銷售目標變成團隊的目標或員工的目標，達到上下“同欲”呢？這需要你靈活地運用某種溝通技巧，巧妙地把他們的需求與公司目標聯係起來。
每個人的需求不一樣，有人是吃不上飯才幹銷售的，他的需求很簡單，就是有飯吃，你隻要把目標和盒飯連在一起就可以了；有的人不愁飯吃，他隻是想生活能夠穩定些，那你就要把高底薪和目標聯係起來；有的人生活穩定，他隻是想得到尊重和重視，這時你就要把目標隱藏在榮譽後麵；有的人是想發揮自身最大價值，你就要把目標和他的個人發展統一起來。
溝通技巧是建立在對人性的解讀上的，中國人比較含蓄，有時即使願意也不會直接答應，如果你的問題是讓他們用“是”或“不是”來回答的話，那你通常都會得到否定的回答。所以，我們必須避免這種提問，而給出一個選擇性問句，當然給出的每種選擇都是向著肯定的方向設定的。
一切拿業績說話
重點預習：
業績是銷售員的唯一評價標準。銷售沒有固定的方法，標準化作業隻能防止顧客不滿意，卻不能提高顧客的滿意度，更不能提高業績。因此流程規範對差員工來說是一種幸福，而對於優秀員工來說則是一種束縛。因此，對於銷售員的管理，更多的就是要抓結果。
案例導讀：
《亮劍》中的李雲龍很優秀，但如果他換在別人手下當團長，說不準早就被槍斃了，因為他老犯錯誤。他能夠繼續打仗在於他的上司是個優秀的管理者，對於李雲龍這樣的打仗天才他要求得很簡單：第一，你給我一個正確的結果——打勝仗；第二，你不要超越兩條底線，一就是你不能投敵反叛，賣國求榮，二是你必須永遠擁護中國共產黨，愛護老百姓。
應對指南：
我們對優秀的銷售人才不妨也要求一個正確的結果和三條底線。
正確的結果就是要有優秀的業績。優秀業績的標準究竟是多少，視你的公司和產品的具體情況而定。三條底線是：第一，不能背叛公司，這是最基本的原則；第二，不能貪汙亂用；第三，不能違法亂紀。
所以隻要他的業績頂呱呱，三條底線不逾越，其他的事他想怎麼做就怎麼做。優秀人才大都有自己獨特的銷售思維和方法，所以，對於他們的管理，要懂得打破定式，一切唯業績說話，隻要他們能拿出好業績，適當範圍內可以為他們開綠燈。
壞資源也能利用成好資源
重點預習：
麵對資源匱乏、質量差的局麵，抱怨是沒用的。資源是需要整合的，在善於整合資源的高手眼中，永遠沒有壞的資源，隻有能否發揮出最大價值的資源。
案例導讀：
薛先生是某國企新聘的銷售總監。原來公司每年開銷售大會都要在五星級大酒店搞一個會場展示，開銷都要20萬左右。
但是新老板今年隻拔了五萬塊錢給薛先生。他們很多人都對他說：“薛總，這個新來的老板這麼做，分明是為難你嘛！”資源不夠，這是明擺著呢，但真的沒法做嗎？薛先生下決心要把大會搞得熱熱鬧鬧的，而且保證與會者一輩子都忘不了。
最後，薛先生舉辦了一個主題展銷活動，沒有租五星級酒店做會場，取而代之的是一個技校的禮堂。技校禮堂的租賃費很便宜，也就幾百塊，當然檔次很低。但是“重溫紅軍長征，發揚艱苦樸素精神，再展銷售新雄風”的主題，與技校禮堂的氛圍剛好合適。
在大會開始之前，每個公司員工都先看一部片子——《長征》。看完片子回來，每個人都是要過刀陣的：幾十個人，你一來，對著你，刷，拉開；你一進去，刷，又關上。那些人最多在電視裏看過，現在親身體驗一番，走完以後能不滿意嗎？會場裏貼的標語全是些經典的話，有三國演義裏的，有金庸武俠小說裏麵的，還有毛主席語錄裏麵的。為了讓經理們滿意，薛先生特意為每個分公司經理做了一套將服，還各配了個“士兵”跟在他們後麵，士兵扛了麵旗子，旗子上寫著經理的姓，比如他姓張，旗子上就是一個大大的繁體“張”字。這滿足了他們的虛榮心，大會現場氣氛非常活躍。
當這些經理入場的時候，全場轟動！老板一上台——那個台子很糟糕，擺個主席台的話效果會很差。所以不搞主席台，而是從茶樓租了幾把太師椅，老板都穿著黃袍或文官服坐在上麵，後麵再安排幾個“士兵”，幾麵旗子。音樂全放古琴曲《將軍令》。大會開完以後要喝酒的，買的全是那種土罐子，在裏麵灌上十塊錢一斤的白酒，買了幾百罐，把所有人灌醉都可以。大會開完，“士兵”開始倒酒，一個人倒一碗。眾人一飲而盡，老板拔出寶劍，大吼一聲“出征”，主持人說各陣已待命，自行處理。
這樣的銷售大會他們想不滿意都難，而最後一共才花了兩萬七千塊錢。
應對指南：
雖然資源有多有少，本身有好有壞，但看你怎麼運用，怎樣挖掘出壞資源的優勢。運用得當，化腐朽為神奇，才算是真正理解資源，真正地整合資源。
銷售管理者就是要具備這種化腐朽為神奇的整合資源的能力：好的資源我能讓它產生最大價值，差的資源我也讓它變成好的，沒有的資源我可以用其他資源代替，實現資源價值的最大化。
極力避免朝令夕改
重點預習：
銷售管理者是公司中的公眾人物，和銷售員之間有太多的行政意識關係，和他們的溝通完全靠這一心靈的溝通。因此，銷售管理者任何一句話都可能導致其在銷售員心目中的位置和信任度的降低。
案例導讀：
卡尼曼效應是2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼通過對心理學和經濟學的綜合研究發現的。卡尼曼通過心理學研究發現，在大多數情況下，失去或得到相同價值的東西，人們對所損失的東西的價值估計高出所得物件估價兩倍。當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦。其關鍵在於這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。
應對指南：
現在我們用卡尼曼效應來解釋員工的問題。比如，某公司承諾讓一個經理當副總，當承諾不能兌現時，實際上公司失去的是一個經理，但他心裏失去的是副總的職位。我們給員工承諾，承諾的東西價值隻有一點，但這個承諾不能兌現時，他會產生幾倍以上的心理落差，這就是所謂的卡尼曼效應在作怪，其後果就是產生信任危機。
很多銷售管理者一般都是感性的，上午腦子一發熱就提出一個問題，製定出一個製度來，結果下午的時候發現不對，又把它給改了。這種行為會嚴重影響員工的忠誠度和工作狀態，這種朝令夕改、出爾反爾的言行也會使銷售管理者的可信度大打折扣。
第二周善於把握企業成長方向
塑造最優團隊，提高工作效率
重點預習：
團隊成員的優勢可以相互補充，取長補短，這樣人才標準降低了，成本降低了，效率卻提高了。
案例導讀：
某汽車公司的老總手下有三個銷售員A、B和C，他們各有長處，但業績都不理想。老總就讓培訓師為他們把了把脈。培訓師逐一為老總分析：
銷售員A交際能力突出。吃飯的時候，一見培訓師他就熱情地打招呼：“老師你好你好，來，喝酒喝酒。”這樣的人跟人打交道不錯，但是他毛病卻很多，專注度不夠，不是研究產品的料，一談實質性的東西啊，差矣。
銷售員B敬我酒時說：“老師，敬您一杯，我先幹了。”我還沒回過神，他已經喝完了酒，不說話了。
過一會兒我就問他們：“你們公司的汽車究竟怎麼樣啊？”A先說話，說自己公司的汽車怎樣怎樣好，適合你的風格。吹了半天我一點興趣都沒有。這時B接過話茬，他就把公司的汽車，從發動機的性能、家庭的實用性，一直到它的解裝、所有一係列的設備，都用專業術語使勁描述了一遍。最起碼讓我覺得，他所介紹那一係列新款車都跟寶馬差不多。這個人介紹產品厲害，但不太會與人打交道。
銷售員C，一直話不多，給人的感覺是他很機械，但他的眼睛很犀利，雖然不怎麼講話，但是他說出的每一句都是關鍵性的，往往一語中的，基本讓人沒有反駁的餘地。這是他的本事，放在銷售上，他就知道什麼時候該下手讓客戶掏錢。
“這三個人，真是絕佳的組合。”培訓師向老總建議道，“千萬不要讓他們各自為戰，單獨銷售，而是應該把銷售分段化，不用去改他們的缺點，不要批評A，你說話穩重點，把產品研究好。也不要批評B，你學學和人打交道好不好？也不要批評C，你別老是那樣子做銷售，開放一點好不好？你應該讓A做一件事情，就是交朋友，反正他願意和人打交道。頭一次見麵就是攀交情，下一次去的時候，把那個講產品的B帶過去，就說是公司的產品專家，負責介紹產品。另外，還要把C也帶上，關鍵時刻他有能力促成交易成交。這種組合優勢互補，肯定會是一個完美組合。”
應對指南：
一個優秀的團隊，常常就是三五個人的優勢互補，有人會“忽悠”，有人會介紹產品，有人會適時讓客戶掏腰包。這個世界上沒有最完美的人，我們每個人都有自己的優勢和劣勢，如果幾個人的優劣互補，那麼就能組成最完美的無敵銷售團隊，在銷售中攻無不克戰無不勝。
鼓勵多多益善，批評嚴謹慎用
重點預習：
銷售管理就如同行軍打仗，士氣高昂方能攻無不克、戰無不勝。所以管理者要學會鼓舞士氣，少用消極的批評來打擊銷售員的士氣。
案例導讀：
一位銷售經理在會議開始的時候，首先把公司裏的個人優勢、團隊優勢、市場優勢、客戶優勢、曆史上的優勢全部總結分析出來，還把他們部門當年獲獎的那些老照片、曾經的輝煌事跡全部打印出來，用投影儀放了一圈，把與會的人都感動了。以前每次開會被表揚的隻有兩三個，大部分是挨批評，批評到最後大家都麻木了，心想你說我差我就差吧。而這次這位經理反其道而行之，專講他們的優勢，這樣對他們的震動自然很大，許多人看得眼睛紅紅的。因為他分析的都是實實在在的東西，沒有虛話、假話，真正說到了每個人的心坎裏。
應對指南：
許多銷售管理者喜歡在表揚下屬的同時順便提到他們的不足，希望他們能夠改正。可這樣一來，激勵作用就會大打折扣。講一個人的缺點講久了，他會越來越差，俗話說“破罐子破摔”就是這個道理。
當說一個人不好的時候，他的狀態會越來越差。老板對待員工也是一樣，我們是讓他們來做業績的，不是對他們進行素質教育的，經常講話批評犯錯誤或有不足的人，對業績上升沒有任何幫助。