“有7-Eleven真好！全年無休真方便！”很多人至今仍然清晰地記得7-Eleven便利店初期投放的電視廣告中，那句“全年無休真方便”的經典廣告詞。這是當初廣告設計人員讓我用一句話總結便利店的特點時，我脫口而出的句子。
從1976年，也就是便利店正式營業第三年起至1982年，7-Eleven便利店一直沿用了這句廣告詞。在此期間，日本人的作息逐漸趨向不固定，24小時都可能是活動時間，而7-Eleven便利店“全年無休”的賣點也不偏不倚地響應了這一變化，廣受大眾，尤其是年輕人的支持。甚至連電視廣告詞也成為了當年的流行句式。雖然這是我不假思索說出的句子，卻精準地表現出了便利店的特色。
我由此聯想到，如果有人要求我用一句話概括“銷售力”，我又該如何作答呢？所謂“銷售力”，從賣方的角度來看，正如字麵意義一樣是指銷售產品的能力；但是從另一個角度而言，指的則是能讓顧客感到“買對了”“吃對了”“來對了”等的能力。
例如在產品單價高達幾千萬日元的房地產領域，長期占據業績榜首位的銷售精英大多擁有一個共同的特征，即善於在短時間內與客戶建立信賴感，讓客戶發自內心地覺得“由他負責實在太好了”“這次真是沒選錯人”。
如果你有信心讓顧客感到“選擇從你這裏購買產品真是選對了”，那你無疑已經掌握了極高的“銷售力”。
反之，即使顧客抱有“試著買買看”“試著嚐一口”“試著光顧一次”的興趣，卻在嚐試之後後悔地想，“要是沒買就好了”“要是沒吃就好了”“要是沒去就好了”，這樣的話商家永遠也留不住回頭客。
總之，對消費者而言，所謂“銷售力”即指讓他們感到“買對了”的能力。因此作為賣方，必須以“顧客代理人”的姿態不斷為消費者提供他們所需求的產品或服務。如此想來，也不難理解7&；i控股集團能以高達9萬億日元的營業額占據流通行業龍頭位置的緣由。
其實，自從我30歲轉行進入經營大型綜合超市的伊藤洋華堂以來，幾乎從未有過在門店銷售的經驗，也沒有站在收銀機前收過款。恐怕在整個集團內，這樣的人除我以外再找不出第二個。
我曾經在門店內接待過顧客，卻沒派上半點用場，還被同事點評說：“你站在那兒好像隨時要找顧客吵架似的。”如果您讀了第一章的開頭，相信就能明白其中的緣由了。
然而，這樣缺乏第一線零售經驗的我卻一手創立了7-Eleven便利店，現在也執掌流通集團的經營大權。之所以能做到這一點，是因為我一直將心比心地對待顧客，堅持一切從“顧客立場”考慮問題的原則。
例如，在每個工作日的中午，我總是無一例外地和其他董事試吃7-Eleven的新款便當及配菜；而周末上午從健身房回家的途中，我還會順道去附近的7-Eleven便利店為家人和自己購買午餐。一旦發現產品的品質與口味有所下降，即使該產品當前的銷量還不錯，我也會立即勒令所有門店停止銷售。然後在我下達指示後的20分鍾內，北至北海道、南至九州的超過15000家門店，全將從貨架上撤去問題產品，所造成的損失都由7-Eleven總部承擔。
即刻停止銷售可能造成高達幾千萬日元的龐大損失。商家通常的做法是暫且不變動已經陳列於門店的產品，繼續維持可售狀態，等第二天到公司進一步研究後再做判斷。然而，這顯然是一種以“賣方為優先”的思維方式。如果在發現問題的那一刻，恰巧有顧客購買了該產品，產生“要是沒買就好了”的後悔體驗，那麼無論其他產品的品質再怎麼卓越，顧客也會認定“7-Eleven便利店的便當不過如此”。
一款產品的負麵因素與公司整體的形象息息相關--這是我摒棄賣方立場、站在顧客角度思考時所注意到的一個關鍵點。
為了讓顧客感到“買對了”“吃對了”“來對了”，我們堅持“站在顧客的立場上”，全方位提高產品品質，決不輕易地做出妥協。這一原則強化了7-Eleven的“銷售力”，成功地令所有門店的單日平均營業額保持在67萬日元左右，比其他大型連鎖品牌高出了12萬至20萬日元。
讀者朋友們每天都會成為某種形式上的顧客，經曆“買對了”“吃對了”“來對了”的體驗，當然也可能產生與之相反的情緒。由此可見，其實任何人的潛意識中都對“怎樣提高銷售力”的答案了然於胸。不過當身份轉換為賣方時，卻往往很容易忽視這一淺顯的道理。