在遭受了那些藍籌客戶的冷落之後，摩根士丹利開始以新的姿態接受新興公司。對那些未經檢驗的公司，摩根公司一向采取謹慎的態度，不會輕易給它們掛上自己的牌子——"摩根"的名字就是"老牌"的同義詞——避免經營初始股票的公開發行業務。這種過於挑剔的做法至少從1929年的"優惠客戶名單之禍"時起就開始了。1980年，也許是為了打擊IBM，摩根士丹利把IBM的競爭對手蘋果計算機公司引入了股票市場（摩根士丹利還為辦公室添置了日立計算機，而在1979年以前是不會做這些事情的）。長時期內，摩根士丹利一直拒絕那些高技術的創立業務。而現在，摩根士丹利開始把自己的名字借給新的商業風險事業。就像一個將自己的城堡出租給旅遊者的貧窮的貴族一樣，摩根士丹利也會厚著臉皮利用其顯赫的社會地位謀求利益。
由於承銷業已成為一項更大眾化的、不為個人所操縱的業務，摩根士丹利便更多地依賴於其企業兼並和收購部，該業務部在鮑勃·格林希爾的指導下得以迅速發展。早在70年代末期，投資銀行就把兼並看作是最後的金礦，因為它們認為格拉斯——斯蒂格爾法案總有一天會被撤消，從而導致證券業務被商業銀行所占領。
兼並業務改變了摩根士丹利的信仰。作為證券業的組織者，老摩根士丹利曾經樹立了一個高貴而拒不受腐蝕的形象。經曆了費迪南德·佩科拉的折磨之後，早期的合夥人對醜聞的任何蛛絲馬跡都感到膽戰心驚。這種傳統現在受到了更賺錢的兼並業的考驗。70年代末期，由4人組成的兼並和收購部已經擴大為一個由50人組成的精銳部門。成為分水嶺的英科——蓄電池公司蓄謀控股投資之後僅5年，摩根士丹利現在已每年經營價值100億美元的交易，同時還擁有上百筆任何時候都可進行的潛在交易。兼並和收購部現在已是公司的主要利潤創造者。同時，兼並業務也已從那種陳舊的與忠實客戶之間的天衣無縫的關係中脫離出來。這是一個與公司其他部門相分離的龐然大物，是一架有條不紊地運轉的機器。
格林希爾強硬的蓄謀控股投資活動並不那麼容易適用於老派的權力共享的公司，尤其是他的部門所創造的利潤之多，已不成比例。正如一位前合夥人所回憶的那樣："格林希爾在創造極大的財富，他也在對每個人稱王稱霸。"可以預料的是，銀團內部也反對他了。代替弗雷德神父成為銀團總裁的托馬斯·桑德斯三世就發出了具有挑釁性的警告："格林希爾應該記住，他所獲得的無論什麼樣的成功，都來自於經營特許權。"6現在，隨著恣肆控股的作風取代了證券承銷商的穩健風格，摩根士丹利也將其白鞋派的陳規陋習拋至腦後。接管業務一幹就是好幾周，熱火朝天，急速而幹脆的節拍取代了過去那種從容不迫的銀團步調。現在人們都腰掛尋呼機，一周工作90小時，周末也要隨時待命，限製從事各種外界社交和政治活動——而這些活動正是老摩根財團合夥人所具有的特點。由於執行董事的人數急劇增加，公司作決策不再向各方征求意見，管理采取更加專製的從上到下的方式。
由於摩根士丹利迅速發展，現在較難嚴格挑選人員或者灌輸其傳統的公司文化。就像在20世紀20年代發生的情況那樣，新興的金融行業很快就吸引了新一代的年輕人。未經考核的大學畢業生很容易地被安排到責任很重要的崗位，幾乎立即可以得到價值連城的信息，人才的使用向年輕化傾斜。
當公司兼並業務中可能存在的利益衝突問題暴露出來時，鮑勃·鮑德溫會引用傑克·摩根以第一流的方式來開展第一流的業務的至理名言："沒有人是完美無缺的，但我們認為我們具有最崇高的行業道德標準。"71973年，《紐約時報》刊登了一篇關於內幕交易的文章，在鮑德溫的照片下麵署著這樣一個標題："摩根士丹利的羅伯特·鮑德溫認為內幕交易已成過去。""也許我太天真"，他說，"但我認為合夥人交換這種信息的時代已一去不複返了。"8雖然鮑德溫對於道德標準問題並非滿不在乎，但他特別相信所謂"中國長城"的威力，可以把格林希爾的業務和公司其他部門分開。