編者的話
作者：
上個月發生了一件足以震撼本土CFO領域的標誌性事件。
4月18日，身為中國企業國際化樣板標杆的華為，在其2010年財報中公布了董事會名單及簡曆，最引人注目的變化莫過於總裁任正非之女——孟晚舟擔任CFO，掌管起這家公司的財政大權。
如果考慮到華為的運營規模，這更是一則值得解讀的新聞——年報顯示，華為去年實現銷售收入達1852億元，同比增長24，2％，相比20065的664億元則增長了179％。2010年華為實現淨利潤238億元，持有可用現金流為381億元。
在本土赴海外上市的高科技公司中，通過獵頭尋找成熟的CFO作為“臨門一腳先生”已經是一個常態。為此，本刊先後有“米盧式CFO”和“IPO再行動”這樣針對於IPO推手的封麵報道。而華為這一舉措，在引發爭議的同時，也帶出了另—個問題：什麼樣的企業不太適合使用空降兵式的CFO？
前幾天和幾個朋友喝茶，席間聊到5億元～10億元運營規模、短期無法達到上市標準的企業的財務管理問題，大多在於其財務負責人多為創始人親屬或親信，從早期一直跟隨企業成長而來。這樣一來，無論其知識結構、業務水準以及再成長空間，都有較大的製約，進而對企業下一步的增長空間帶來連帶性的製約。
如果按照著名金融學家、長江商學院學術主任周春生教授的判斷，未來中國內地股市容量可能會達到1萬多家上市公司，我更關心的是，缺口達七八千人之眾的CFO從何處而來——獵頭？事務所？還是投行？……
盡管國內企業對“信托責任”的日益認同，但我相信仍然有大半企業如任正非一樣，在萬般思量之後，選擇自己培養子弟兵接掌CFO的職位，以待進入“資本為王”的新競爭時代。
不過，實務的財務管理、資本運營等能力，是很難在這類“初中生”企業（概指5億元～10億元運營規模、短期無法達到上市標準的企業）內生成的。而且這些企業多處於二三線城市，高管中家族成員眾多，公司發展早期的遺留問題複雜，引入成熟的CFO空降兵的組織環境嚴重不良。
我們力圖給出一個解決此類痼疾的新思路
引入優秀CFO的“雲計算”能力。我們和國內著名的本土財務谘詢機構——中華財務谘詢公司聯合成立了“中華CFO谘詢中心”，其主要作用就在於將《首席財務官》雜誌長期跟蹤和報道的這些國內最優秀的CFO實踐和智慧形成專業智庫，再以針對性的“陪駕教練”方式，分享到更多處於困惑期的高成長企業之中，進而推動這些企業的財務管理水平的真實提升，以及自身財務管理團隊的實戰型培養。同時這些中等規模的企業無須承擔頂尖CFO的高額薪酬，更不再擔心其空降所帶來的對現有公司政治格局的衝擊，真正實現組織內上下一體追求精益化財務管理的局麵。