雖然互聯網思維的概念已經炙手可熱，以致讓很多傳統企業患上了焦慮症，然而國內還鮮有可以學習的標杆企業。在這一輪熱炒中，很多被大家關注的新興企業雖然賺足了眼球，但事實上它們還不具備真正的互聯網思維。這些企業可以粗略地分為兩種：一種是拿互聯網思維作噱頭，骨子裏卻是傳統營銷炒作的“詐屍”，換湯不換藥，用些雕蟲小技誤導大眾；另一種是具備了互聯網思維，已經在探索過程中，但過分倚重創新而根基不穩的踉蹌前行者，它們雖然表麵風光，但如果不能從骨子裏彌補自己的不足，最終還是會跌跟頭。而更多的企業還處於觀望階段，不管是躊躇滿誌，還是茫然失措，它們都沒有徹底改變的決心與行動。
當大家還在熱烈地討論互聯網思維到底是一場偉大的文藝複興，抑或隻是一場皇帝新裝的巡遊時，我們還是能發現已經有人捷足先登—海爾，人們心中與互聯網相距甚遠的白色家電企業。個人認為，國內企業中海爾是最值得學習的應用互聯網思維方麵的典範，特別是年前海爾在年會裏提到“無用戶全流程最佳體驗的產品都不應該生產，無價值交互平台的交易都不應該存在”，並取消了全部雜誌硬廣，這更顯示了海爾變革的決心。
海爾這家企業從誕生就具備破壞式創新的基因，它是中國企業中具有管理思想、會獨立思考的典範之一。它不斷地折騰自己，從來不認為自己隻是賣家電的，總是要突破現有家電行業的產品與服務形式。所以，海爾具備互聯網思維也就不足為怪。
同時海爾有張瑞敏這樣愛琢磨的當家人，以及比較好的創新文化，這也是非常重要的影響因素。
海爾最值得我們學習的互聯網思維實踐來自以下幾個認知：價值本位的思考互聯網思維的出發點是價值本位。互聯網改變了價值的生產方式，價值存在的載體，價值傳播的渠道，價值產生的過程，以及用戶對價值的感知與判斷，等等，這種改變能否在商業中創造價值成為我們判斷的基本原點，不管是企業、員工、合作夥伴，還是某項工作、某個活動、某個產品都是如此。有些事情的確帶來可觀的利潤，但事情本身毫無價值，比如利用信息不對稱的獲利，未來很難有發展空間。價值本位是海爾的判定依據，因此它會放棄一些東西，會升級所有簡單的交易關係，會強調用戶全流程最佳體驗。
價值生態圈的構建互聯網思維就是要構建一個以“我”為內核的係統，而且是自運行、自相一致的，同時也是開放、互聯的。未來的企業可以分成兩類：一類是“插座企業”，又稱為“價值網絡太陽型企業”，它們是價值網絡中的核心企業，牽動其他企業圍繞自己運行；另一類是“插頭企業”，又可叫作“價值網絡衛星型企業”，它們依附核心企業生存，話語權有限。價值生態圈的構建不是拉一群人，或是找一堆粉絲，自己組建一個圈子，而是要從根本上消除價值距離。這個價值距離是你與用戶、合作夥伴、員工，甚至是內部部門之間、不同流程之間，流程中不同活動之間的距離。而且這個係統不是封閉的，對內對外都應該開放，這樣你才能真正無邊界，真正產生迭代，真正關注用戶體驗，將個性化需求產品化，你的員工也才會真正創新。海爾從原來的SBU（戰略業務單元）到人單合一，到現在“天樽”（智能空調）產品的交互平台，一直在努力嚐試，它稱之為並聯的生態圈，顯然海爾想要成為價值網絡的核心企業。