奧斯特業績考核剖析
財務
作者：周濤 孫蕊
北京奧斯特車燈有限公司（以下簡稱“奧斯特”）是一家德國獨資公司，專業生產各種機動車型燈具的製造企業，所處行業為汽車零配件行業，公司年產值2億元人民幣，員工460人。業務包括從研發到銷售的所有環節。客戶為整車主機廠、工程機械製造企業等，產品分出口和內銷。
公司發展整體平穩，但公司績效考核體係缺乏科學性及有效性，不能充分調動員工工作積極性，在一定程度上影響了公司發展效力。筆者通過實地考察了解，尋找並分析了企業績效考核體係存在的問題，在此基礎上，有針對性地提出相應的解決建議，經過一段時間的改進，收到了良好的效果。
業績考核體係分析
奧斯特的業績考核體係針對全體正式員工，每年年初設立考核目標，每個員工的目標分為3個部分：公司級別目標、部門級別目標、個人目標。根據職位不同各部分目標的權重有差異，高層員工的目標權重從高到低依次為：公司級、部門級、個人；基層員工反之；中層介於二者之間。公司級目標一經確定，則適用於所有公司員工；部門級目標由各部門經理與其上司決定；個人目標由個人和上司協商決定。其中，每個部分的目標設定又為3～5個，遵循SMART原則。
每年年底對考核目標進行評定，決定獎金分配和工資調整等級。評定分為兩個部分：1.目標完成評定（50%）；2.公司價值觀遵從狀況的評定（50%）。評定由上司和下屬共同完成，並簽字確認。每個部門的員工得分強製實施正態分布模式：A 0%～5%， B 5%～20%， C 65%～85%， D 5%～10%， E 0%～5%。
獎金金額通常為一個月工資，根據公司業績有上下浮動。普通白領的獎金在完成評定後的第二個月發放；中層經理級以上在完成評定後第五個月發放。工資調整起始點統一為第二年1月1日。（公司財年結束為5月底）
經過實地考察了解，奧斯特的業績考核體係運行狀況及存在的問題主要有：
1.公司員工普遍對業績考核目標不重視。在設定目標時，大家都感覺很麻煩、走形式；當簽訂目標後，目標協議便被束之高閣，無人問津；在年底業績評估時，大家才又拿出來。
2.目標考核的數據源缺乏有效跟蹤、收集，可靠程度降低。
3.大量存在上司直接給下屬製定目標，下屬心裏並不認同，但又不去反駁的情況。
4.部門間業績評分差別較大，嚴格的經理評分普遍比不嚴格的經理評分低。
5.業績評分後沒有對需要提高和改善的方麵製定改進計劃。
6.業績指標比較單一，忽略非量化指標，導致員工追求短期利益，忽略長期利益。
問題分析及解決方案
通過對奧斯特績效考核體係現狀的分析，筆者總結了其主要存在的3個問題，針對問題，提出了相應的解決方案。
問題一：獎金設置不科學。
員工的態度是整個績效體係的基石。沒有員工的支持和積極參與，績效考核體係將形同虛設。由於獎金通常為一個月的工資，幹好幹壞差別不是很顯著，導致獎金對員工的刺激效果弱化，員工潛意識將其視為固定收入的一部分，失去了激勵的作用，因而員工普遍對其不重視。