4 企業員工績效考核的實施
4.1 誰來進行考核。在許多企業，績效是由上司或者專門的考核主管來對員工進行考核。但是近年來，越來越多的人對這種“單頭考核”的可靠性提出了疑問。一個上司或主管，他的精力是有限的，對員工的了解也不可能麵麵俱到，因此在考核過程中總會出現這樣或那樣的偏差。為了避免這些偏差，在實施考核的時候，考核者除了上司與主管以外，還應當有同事、員工自己和下級。
4.2 要公開考核標準。在考核過程中，將考核的標準公布於眾，是非常重要的。這樣做，不僅可以使每個員工清楚地知道企業希望他們到底怎麼做；而且還能增加考核的透明度，使員工對考核工作持信任和合作的態度，對考核結果抱理解和接受的姿態。另外，因為考標標準已經公開，也可以杜絕一些諸如“暗箱操作”、“關係戶”之類的不良現象。
4.3 確定合適的考核期限。工作的內容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，業績考核的期限，是有長有短的，要視具體情況而定。其實，這個道理很簡單。例如，我們單位大部分工作人員從事的是公安內勤工作，在每個月底，他們各個部門的信息上報量、報表填製的完整準確率、以及部門的發案量及破案量等，都可視為考核內容，以月為期限，這即與上級業務部門上報時間統一，也可為考核各部門及個人的一個時段。
4.4 保證考核的嚴肅性。進行員工績效考核的一項重要目的就是獎優罰劣，如果製度不嚴，員工長期養成的壞習慣克服不了，不痛不癢的規章製度往往會落空；製度嚴了，引起大家的警覺，毛病就會少犯，不犯。
5 績效考核要與企業的經營管理相結合
5.1 考核與激勵相結合。對於員工的績效考核，隻是手段，考核的目的關鍵在於與員工的工資、獎金、晉升等切身利益掛鉤，真正體現多勞多得，通過經濟杠杆和利益驅動，調動員工的積極性、主動性、創造性。凡是追求上進的員工，其內心都渴望企業對自己進行考核，並得到相應的報酬。所以，我們通過靈活地動用激勵這一手段，將競爭機製引入企業內部，用競爭來督促員工、鞭策員工、鼓勵員工學幫趕超；員工們也知道，幹得好，錢也掙得多，出了重大差錯，就會被開除。在這樣的壓力和激勵下，員工潛在的工作熱情會激發出來，從而促進企業的發展。
5.2考核與用人相結合。通過考核，能夠及時突顯能力突出的員工，為企業發展儲備人才。美國百事可樂公司的管理人員通過考核就被分為四類：第一類，最優秀者，將得到晉升；第二類，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。很多企業在績效考核的基礎上，建立了“能者上、庸者下、平者讓”的動態機製和末位淘汰機製等，對人才的任用摒棄傳統的考核任命方式，代之以具有競爭性和動態性的優勝劣汰機製，有利於人才的更合理有效使用。所以說，員工績效考核是“量才”，在“量才”的基礎上，我們更要懂得求才、知才、育才、勵才、愛才和用才。
5.3 考核與培訓相結合。通過考核，還能夠及時發現表現較差、能力欠缺的員工或員工的某些弱項，更有助於根據“缺什麼，補什麼”的原則，及時加以輔導、培訓，從而提高企業員工的整體素質，而員工正是企業生存發展最寶貴的資源和興衰存亡的根本。