3考核細則的可操作性要進一步提高
筆者發現，很多基層隊的考核細則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表現，一是可操作性差，有些內容脫離客觀實際，空話、套話連篇，考核細則不像是一個執行標準，更像是一份宣傳材料；二是過多的摻入了考核主辦人的好惡，有些內容不具備公平性，細則應該是圍繞生產需要製定，各條目要與團隊的績效有相對密切的相關性，摻入過多的主觀因素會降低細則的科學性。三是內容不具體、表述不簡潔，在指標的排列上堆砌無序、重點不明。細則指標應該明確，細化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標的真實程度和有效程度。四是考核的彈性成分大，分配各項指標的分值（權重）時，沒有將細則作為一個整體去考慮，使得考核細則失去重心，這些往往造成為兌現不嚴或兌現不公。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現激勵作用。
因此，十分有必要對基層績效考核細則進行梳理規範，去除那些冗雜的與團隊績效相關性不強的內容。從實用的角度出發，提高考核細則的操作性。
4考核的透明性不足，應該重視考核結果的反饋
績效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能製造神秘感、緊張感。考核結果應該采用不同方式與被評者見麵，使之心服口服，誠心接受。在基層績效考核工作中，被考核者不能及時準確的了解到考核結果，容易造成對考核結果的片麵認識。
一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展績效考核不是目的，通過考核改造和轉化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。
5過於關注考核結果，而忽視了考核過程，對績效考核存在畏難情緒
對於任何企業來說拉大崗位、個人之間的收入差距隻是手段而決不是目的。應該關注“差距是怎樣拉開的”；不應過於關注“差距拉開了多少”。考核是對管理過程的一種控製，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關注考核結果，而忽視考核過程。應該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。
因為對績效考核存在畏難情緒，容易導致平均主義思想產生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現考核小組整體權威，要立足於考核細則，“用製度說話，用製度管人”，公平的執行考核細則，嚴肅的維護考核細則。隻有樹立了正氣，才能形成良好的風氣。
基層績效考核是企業管理工作中的最基本單位，是整個企業績效的來源。近年來，基層建設工作被提上重要議事日程，各單位圍繞基層建設做了大量工作，基層工作環境有了很大提高，基層各類資料已經規範化、信息化。在這種背景下，有必要更加重視和加強基層績效考核工作，這種強調和重視不能隻停留在紙麵上，要深入實際，隻有緊密結合實際，認真分析梳理，才能真正的解決問題。