人力資源管理在企業跨境並購三階段的作用
智庫
作者：孫馳 田虹
摘 要：基於經濟全球化的時代背景以及跨國公司業務的逐漸壯大，企業跨境並購日益增多，成功率不高。本文基於對聯想收購IBM個人電腦業務及服務器業務和TCL收購湯姆遜的案例分析得出了人力資源管理在跨境並購中的作用。我們的結論是人力資源管理在跨國並購的三個階段均發揮著無可替代的重要作用。
關鍵詞：人力資源管理；跨國並購；三階段
近年來，並購已成為企業在日益複雜的全球化經濟中尋求競爭優勢，提高市場份額等的主要方式。但是，企業並購仍存在諸多問題，50%的國內兼並以及70%的跨國兼並以失敗告終（Capron，1999）。在企業跨國並購過程中，來自兩個不同公司文化和環境的員工需要組成一個新的整體，有關裁員招聘，薪酬福利，員工自尊等方麵的衝突與矛盾不可避免。若在並購過程中不能解決這些問題，那新組成的企業勢必出現內部問題。因此，優秀的人力資源管理的重要性便體現出來。本文將著重分析解決人力資源管理在企業並購的三個不同階段中所應當扮演的重要角色和發揮的不同作用。這三個階段分別是並購公告前的準備，並購過程的完成，並購結束後的整合。
一、並購公告前的準備
並購公告前的準備企業應做到內外部雙管齊下。外部主要包括盡職調查，如聯想集團並購IBM個人電腦業務時聘請麥肯錫作為谘詢顧問。在企業有並購意向的初始階段，應當外聘全程參與並購進程的專業谘詢顧問。內部，雙方公司高層管理人員（包括人力資源管理部門的高管）開會決定並購成功的關鍵因素（Key factors to success）。這主要包括製定並購的目標、策略，組建執行團隊，調研兩個公司內外部環境以及製定風險管理預案。
人力資源管理團隊在第一階段有以下幾個重要職責：
1.雙方人力資源管理高層在公司高管會議上，提出將人力資源融入並購戰略，並確定被並購公司的價值。
2.參與盡職調查，首先確定被並購公司必不可少的人才，並製定個性化方案使其留任，其次調研兩公司人力資源管理戰略異同點，如薪酬福利，員工培訓和人才鑒別等。可以暫時保留被並購公司的戰略，同時在其基礎上融合自身戰略，在戰略相同點上融合創新出一種新的文化、新的戰略，避免大刀闊斧的改革引起員工心理不安。
3.特別注意並購雙方企業所在國家的文化差異。盡量采用當地國家的文化手段完成並購過程，這樣容易提升被兼並公司員工對新主人的好感。
4.製定具體人力資源管理應急預案。預計員工可能的問題主要有招聘和職位調換、留任員工的不安全感、雙方不同公司文化、人才外流和勞工訴訟。應急預案應是進行能力測試和提供培訓、提供心理輔導和調整、聯誼活動和公司文化融合重構、提高薪酬和發展前景、依據合同和法律規定。
二、並購過程的完成
並購的過程的完成指並購公告後至雙方完成被並購企業的全部資產或者某項資產的所有權，或被並購企業的控製權轉移的過程。
人力資源管理團隊在第二階段有以下幾個重要職責：