煙草企業目標成本管理的應用現狀及措施
工作研究
作者：吳宇輝
摘要：目標成本管理進入我國已有三十多年，但煙草企業對目標成本管理的運用情況很不樂觀，還未形成具有自身特色且符合自身生產管理要求的高效的成本管理模式。尤其是加入WTO以後，煙草企業在成本管理方麵暴露出的管理意識淡薄等問題更加突出。本文分析了目標成本管理在我國煙草企業的應用現狀及問題，並提出合理的解決措施。
關鍵詞：目標成本管理 應用現狀 措施
一、目標成本管理產生的背景及其推行前提
（一）目標成本管理產生的背景
所謂的目標成本管理是在企業預算的基礎上，依據企業的經營目標，主要包括成本預測、成本決策、測定目標成本，在此基礎上進行企業目標成本的分解、控製、考核、評價的一係列企業成本管理工作。企業目標成本管理是以管理為中心，通過核算的方法，達到取得一定效益的目的，過程中必須要對企業的成本進行事前的測算、日常管理以及事後的考核，使企業做到少數人參與核算到多數人都參與管理的過程，其成本管理由傳統的核算型轉變為創新的核算管理型，並將產品的成本從傳統的事後總結到事前控製規劃，為每個部門的成本控製提出一定明確的目標，形成企業的全過程、全體員工的多方位、多層次的成本體係，達到低成本高產出的企業最佳經濟效益。所以，目標成本管理可以作為煙草企業降低投入、增加利潤以及提高管理水平的有效途徑之一。最早使用目標成本管理方法的是美國，後來傳入了日本、西歐等地，並得到了廣泛應用，並且在日本得到空前的發展。目標成本管理之所以能在日本得到應用和發展與日本當時的社會背景是分不開的。第二次世界大戰後，日本成為戰敗國，本國經濟受到極大的重創。日本政府為了盡快地恢複經濟，采取了許多有利於民生和經濟複蘇的政策，以刺激和拉動經濟的快速增長。麵對歐美國家帶來的優質的產品和服務，日本企業為了能夠占有一定的市場份額，必須提供與之相比價格較低且質量毫不遜色的產品。較低的價格意味著更低的成本，這就促使日本企業在成本壓縮和成本節約中求生存，即依據最終銷售價格提前設定目標成本，將成本製定轉化到產品生產之前，按照既定的目標成本對產品的價值鏈進行全麵管理和控製，由此便形成了以管理為核心，核算為手段，效益為目的的目標成本管理模式。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機製相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企劃，生產出一係列符合消費者需求的產品，成功將豐田公司帶出國門帶向國際，並擁有了一定的國際地位。
（二）目標成本管理的推行前提
目標成本管理的推行離不開對企業管理本身的要求。從目標成本管理的概念中可以看出其中蘊含的管理理念和管理思路，即根據合理的技術測定和煙草企業以往的經驗並根據自身的戰略規劃製定出符合企業發展的總目標，然後將總目標按照一定的方法分解到各個部門各個員工，讓每個員工充分參與進來，運用合理可操作的考核標準對各個部門各個職工的分目標進行控製，並與實際實行情況相對比（以此進行獎懲），從而對總目標和分目標作出修改或調整，將反饋結果反映到下一階段的總目標中去。企業為了能夠推行目標成本管理，必須滿足其基本的管理要求，這就使得企業需要在以下幾個方麵作出努力：
1.充分發動員工，讓員工積極參與到成本管理過程中來。目標成本管理是通過企業全員參與到管理過程中來，通過控製既定目標與員工的實際實行情況從而反饋給總目標來實現。這就要求企業必須充分發動員工，發揮人的主觀能動性，將員工的價值取向和企業的價值取向協同。
2.建立和健全成本控製製度。成本控製製度是目標成本管理中最重要的前提條件，是目標成本管理有效分解和實施的基礎。總目標與分目標的成功實施需要健全的成本控製製度予以保證。另外，健全的成本控製製度也能及時對目標成本的具體實行情況做出反饋。
3.擁有先進的生產技術。目標成本管理模式對企業的生產技術要求比較高，這是因為生產技術高的企業能夠對企業的目標成本進行有效合理的分解，而分解步驟是分目標的前提，分目標的順利實施也需要先進生產技術的支持與保證。
4.同企業的經濟責任製、經濟合同製和獎懲製結合起來。目標成本管理同企業的經濟責任製、經濟合同製和獎懲製結合起來，可以對企業整個總目標和分目標的實施程度、有效性做出合理準確的評價，是調控總目標和分目標的參考依據，也是客觀評價員工給予獎懲的一種手段。
二、我國煙草企業目標成本管理的現狀
20世紀80年代，目標成本管理引入我國，得到我國學者的高度重視和深入研究。從1999年到2009年間，我國學者對目標成本管理的研究達到空前的高度，每年大約有50篇文章從目標成本管理的基本理論與方法、適用的行業、經典案例及經驗介紹等多個方麵展開對目標成本管理的研究。與此同時，目標成本管理也開始在我國煙草企業廣泛運用開來，一些煙草企業對目標成本管理的運用已初具規模。