1現代企業管理的終極追求
現代企業管理在邏輯上要達到以下幾個目的。第一、公司的每一個崗位，上到董事長和總經理，下到一個文員助理，所有人都是可以替代的；第二、每個人被替代的成本盡可能的低，被替代的難度盡可能小；第三、每位員工的個人經驗和能力，要真正轉化為公司的智力財富；第四、所有的經驗和能力，都要盡可能做到容易複製，並且能夠確保在人員眾多和保持一定流動率的基礎上所做出來的效果，跟自己親手去做相差不大。
如果能達到這些標準，這個企業的管理水平基本已經達到爐火純青的地步了。企業管理一旦達到以上標準之後，公司已經具有較強的自我完善和糾錯能力了，在一定程度上能夠按照商業理性自我運行。
企業要成為百年老店，做到基業長青，這種境界基本是必由之路，即使目前仍是中小企業，也應該將此作為一個管理上的奮鬥目標。不要感覺這個目標高不可攀，隻要朝這個方向不懈努力，並輔以係統的方法，若幹年下來還是可以變成現實的。
這個目標靠什麼來實現？是不是可望而不可即？！靠的是製度，靠的是流程和崗位分解，靠的是個性化內容標準化處理，靠的是與每個崗位相適應的細致入微的崗位職責說明、係統的培訓文件體係、各種各樣的工作管理工具，靠的是所有工作模型化、模板化、定量化、數據化、文字化和電子化。
全球頂級跨國公司就是靠這些東西來運作公司，達到以上目標的。也許我們難以模仿他們的細節，但在理念、目標和方向上完全可以學習。這個過程困難嗎？說困難也困難，說簡單也簡單。這些方向上的細致化程度，決定了跨國公司之間管理水平的高下。
2勢必要注意管理模式與發展階段的適配性
企業發展是分階段的，大致上可以分為導入期、初創期、成長期、快速發展期、成熟期和巨無霸期，每個階段上所適用的配套經營模式，如管理理念、工具和方法，都是不同的。適應巨無霸的模式，不一定適應中小企業；適應中小企業的模式，也不一定適用於巨無霸。在很多情況下，兩者可能正好相反。
在適合公司發展的那麼多理念、理論、模式、治理結構、製度安排中，有一部分是分階段的，還有一部分是在各個階段都通用的。這二者之間的比例，不同行業、不同企業和不同時空條件，是存在著巨大差異的。我們既不能把所有的東西都認定是不分階段的，又不能把所有東西認定是分階段的。其實在很多重大問題上也是這樣。
目前社會上的企業管理，其理念、模式、理論、工具多如牛毛，有真理、有謬誤、有似是而非。幾乎每家都在過分誇大自己，將自己的東西吹噓成萬應良藥。企業家很多時候也是得病亂求醫，更多的是選擇與其以往經驗相符合的體係，而不考慮是否跟自己目前發展階段相匹配。各路神仙，為了商業利益，也在為各類理念的客戶“量身定製”理論體係，而不考慮對企業肌體健康是否有害。
人人都是經驗主義者，人人都對自己的實踐和由此產生的經驗高度自信。同時還傾向於將自己在特定時空和條件背景下產生的“經驗”做擴大化理解，或者是當做普遍真理四處推廣。由於前提條件發生改變，最終成也蕭何，敗也蕭何。很多曾經輝煌過的企業主，敗就敗在這個上麵。隨著時空的轉變、企業發展階段的變化，成功企業主的理念和管理模式也應該與時俱進、與事俱進，對自己以往的經驗進行反思。
3“一個平台，多種功能”，讓資源配置效率倍增
這個概念的內涵，是盡可能挖掘某個資源投入向度上的潛力，使其達到多種對公司有利的效果。比如，在促銷品的選擇上，不但要注重促銷功能，還要注重品牌傳播、渠道滲透等方麵作用的發揮。再比如，公司的宣傳資料，在傳播公司品牌形象的同時，還應當扮演實用培訓手冊和工具書的角色。
從邏輯上來講，這種功能向度上的多元化傾向，不但要在較為現實的幾個功能方麵挖掘潛力，也應該為未來的某個發展趨勢預留發展空間。
在此處舉一個例子。員工的工作總結，基本上都是偏重於業績回顧和未來工作展望，大多數公司也僅僅是在寬泛意義上要求一下經驗分享和對公司的合理化建議。
事實上，公司完全可以按照統一模板，直接要求員工將自己的經驗進行流水線分解，並按模塊化、模型化進行處理，為若幹年後，公司管理工具和模型“零部件庫”、“總成庫”的建設，打下良好的基礎。
這裏談到的“一個平台，多種功能”，是一個比較基礎的實用性理念，可以在公司管理的每一個模塊和細節生根發芽。在諸如員工總結、企業文化、內部刊物、彙報製度、溝通模式、信息管理、內部培訓、品牌傳播、禮品製作、行業會議、物流展會等領域，都可以與這種理念深度結合，產生出更多模式上的創新。
這種思維，可以滲透在實物上，可以滲透在公司日常業務上，可以滲透在某臨時性事件上，甚至還可以滲透在公司員工個人職場理念上。這是一種追求進步最大化的狼性理念，但這種狼性並非損人利己，而是互進共贏的理念。
能把這種理念轉化為行動力的公司，是一家可怕的公司，能把這種理念轉化為行動力的員工，是一個潛力非常巨大的員工。同樣的人財物投入，有可能產生以往十倍甚至是更高的效益。如果考慮到“疊加式”影響力的發揮，對企業競爭力促進，將是幾何級數的。
4“崇禎困境”的罪與罰
草根發家的企業家，不但在心理上崇拜古代那些帝王，而且在公司治理方麵也在不斷實踐著帝王權術。比如倡導忠孝思想，挑起下屬鬥爭以玩弄平衡，設置密探，重用酷吏，愛聽小報告，四處安插親屬，疑心很重，喜怒無常，講話愛說“假大空”，效仿行政機關設計組織構架，領袖個人崇拜等等。
傳統帝王之術的管理模式，完全建立在個人能力基礎上，強調管理是一種藝術，沒有固定套路，習慣於見招拆招，對管理者的悟性、判斷力和直覺有著太高的要求。
也正是因為如此，在我國兩千多年的封建社會裏，沒有幾個帝王能真正玩得好，即使入了門的帝王，也未能自始至終都玩得很漂亮，很多人玩來玩去把自己都玩了進去。到頭來還把自己搞得異常疲憊、苦不堪言、近乎崩潰，事情還是沒有辦好。
我國太多的企業家癡迷於這樣的管理，特別希望自己成為劉徹、劉秀、李世民、康熙那樣的英主，希望手下也能出現蕭何、諸葛亮、王猛、耶律楚材、劉基那樣不世出的棟梁。但這基本是不現實的，對自己智慧和能力要求太高，對別人智慧和能力也要求太高。
沒有輔助的模型、模板、框架和工具，事實上你的管理十分容易出現偏差、疏漏和隨意性，最終陷入非常危險的境地。崇禎皇帝異常勤勉努力，也精於帝王之術，最終還是越治越亂，內憂外患，眾叛親離。
在西方現代企業治理製度模式下，管理更多依靠的是製度、模型、模板、數據，以及配套非常細致的工具性表格，各種設計都是建立在對人性精細化把握基礎上的，盡最大可能避免隨意性、模糊性、擅斷性，強調科學和理性，重視量化、依據和係統性分析。在這種治理導向下，即使企業董事長天天度假，公司照樣有效運作，不會失控。
5股、權分離導向下的十八變
股與權某種情況下可以不一致，某個股東可以擁有超出自己股份比例的投票權，也可以擁有少於自己股份比例的投票權。比如，股東A擁有35%的股份，但可以擁有40%或50%的投票權。
這種製度安排，一般是為了保護或者削弱某個股東的實力，在近100多年的股權製度設計中，也比較常見。這種製度安排可以被正式寫入公司股東大會的文件，以一種憲章的形式確認下來。